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新兴公司如何在不丧失创始人精神的情况下把握规模和范围效应?

让我们看看公司的发展道路和他们的目标。大多数快速增长的公司不仅希望不断增加收入,还希望成为其行业的全球领导者。因此,随着公司收入和客户群的增长,他们必须提高自己的能力。

它们最初是由具有企业家精神和折衷主义的企业家领导的新企业。我们在这些企业中经常可以看到这样的特点:反应快、思维快、适应性强。他们通常对客户和市场有独特的见解,并能利用这些见解来促进公司的发展。他们讨厌复杂性,不遗余力地维护简单的组织和产品。

但与此同时,他们也意识到,为了取得长期的成功,必须获得成熟企业的成本优势和全球化规模。然而,我们目睹了太多的公司走向另一个极端,为了实现规模效应而进行权衡和牺牲,失去了我们所谓的“创始人精神”的核心优势和价值,这是一个新公司,它冲破一切困难,取得了成功。

这一点也不奇怪。当我们回顾许多西方企业的成功历史时,我们会发现它们的演变通常是一条直线——从新兴企业直接到成熟企业。然而,在完成这一转型后,企业的发展往往停滞不前。这些企业不再专注于保持简单,而是付出大量无用的努力来促进增长,导致复杂性增加。

对于大型成熟企业来说,领导者面临的问题是如何在大型复杂系统拖垮企业之前重新找回创始人精神。另一方面,新兴企业的领导者往往希望找到另一种方式来避免成熟企业的弯路,实现全球化的规模。

你不能一边吃蛋糕一边吃。进入全球化阶段的公司可以抵制这些迫使它们偏离轨道的力量。受规模和复杂性的限制,跨国公司可以通过自身实力或与新兴企业的创新合作回到“积极”的道路上来。对于首席执行官来说,问题是:企业目前的发展路线是什么?从新企业成长为成熟企业?从成熟企业到复杂企业?还是成为一家拥有优秀可再生增长模式的企业?有三条发展路线:

创始人精神:通向可复制性增长模式之路

路线一:从一个新的企业发展到一个可复制的增长模式:公司规模在增长,但总是注重可复制的增长模式,这可以降低复杂性,促进其成长为一个成熟的企业。最后,它发展成为一个具有优秀的可再生增长模式的企业,实现全球规模和业务范围,同时保持独特的创始人精神。

路线二:重拾创始人精神:大型成熟企业具有规模效应,包括可与竞争对手竞争的市场领先地位、丰富的资产和广阔的业务范围。然而,它们很容易被复杂性所拖累,这就导致了真正的风险——成为一个繁文缛节严重、继承性弱的复杂企业,不仅失去了创始人的精神,而且开始失去规模和范围效应。找到最初成功背后的可再生增长模式将有助于它回到“积极”的道路。

创始人精神:通向可复制性增长模式之路

路线三:通过创新合作振兴方正精神:越来越多的新兴和成熟企业正在寻找第三条发展路线,在保持规模和范围效应的同时继承方正精神。这类似于建立一个合资企业或“新公司”。

企业成长过程中如何保持创始人精神?

要实现这一点,企业必须抵制迫使其发展成为“成熟企业”的力量,避免在“规模效应”和“创立者精神”之间摇摆不定,面临偏离正轨的威胁。我们生动地将这些邪恶力量分为“西风”和“南风”:

西风:指随着新企业规模和范围的扩大,发展成为一个缺乏创始人精神的成熟公司的力量。成功的公司可以尽早识别“西风”,并采取行动阻止这股力量。

南风:指的是引导成熟企业发展成后继无力的复杂企业的力量。

例如,“化石为金”是“西风”中的一股力量。许多企业在成立初期发展迅速,尤其是来自新兴市场的企业。这种增长通常来自专有人才、资本和政府关系资源。成功会不断增强这些方面的优势,而且在一段时间内,几乎所有被企业触及的东西都会变得极其有价值。

然而,在这种看似良性的增长循环背后,复杂性正在增加。各种各样的业务导致企业忽视其核心业务。

当企业考虑海外扩张时,这个问题就立即凸显出来。贝恩数十年的研究表明,国际扩张应该建立在强大的核心业务基础上,企业在首次涉足海外市场时应该出口其核心业务。然而,那些“化石为金”的企业家却非常困惑。“我们的核心业务是什么?”

“化石为金”的解药和对抗其他“西风”的关键是理解和依赖可重复性模型,这种模型将核心业务引向成功。在可重复性模型的基础上进行扩展可以确保增长,而不会削弱创始人建立早期成功的精神。相反,可重复性模型也有助于降低业务规模和业务范围扩展过程中的复杂性。

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来源:国土报中文版

标题:创始人精神:通向可复制性增长模式之路

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