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京东:零售业的价值链整合者

京东的价值在于将产品与消费者“联系”起来,为消费者提供一站式购物体验。通过控制信息流、物流和资金流的全过程,提高了零售用户体验和整体效率。不用说在用户体验方面,零售效率越高,成本越低。我们也可以称之为大供应链管理,这是京东的核心竞争力。

在刘看来,消费品领域的价值链分为两部分,一半归品牌所有者所有,一般归零售商所有。品牌设计、生产、定价、营销等。很有价值,应该能赚到一半的钱。零售商在投资各种服务系统时也应该分享一半的资金。毕竟像小米、戴尔这样的直销企业非常有限,直销难以实施,所以未来的品牌仍然愿意选择京东,至少很多流通环节可以省略,这是中国零售业30年来价值链和供应链的整合。

京东、阿里与苏宁:三个不同逻辑下的竞争者

然而,c2c、pop、金融、o2o等。京东已经制定或正在制定的,完全是基于京东填补空缺的战略部署。目的是填补分类的空白。我们都知道,类别越完整和详细,交易转换率就会越低越高。淘宝高于电子商务行业的交易转换率(约5%-6%,综合电子商务2%-3%,垂直电子商务0.5%-1%),这是最好的例子。此外,这些业务还可以产生利润,从而变相降低成本,这是一个准良性的业务闭环。

京东、阿里与苏宁:三个不同逻辑下的竞争者

也可以理解为c2c、pop、o2o等的布局。主要是改善信息流,满足用户多样化的商品需求。财务布局的目的是改善电子商务的资金流,使从信息获取到商品支付的购物环节越来越短,让消费者走得更顺畅,至少避免了消费者繁琐的网上银行充值环节。它与腾讯的合作在某种程度上是信息流的完美结合。

另一方面,从对牛的采访中,我们可以发现京东未来的关注点。刘谈到京东的个体户和流行音乐时说,“京东今后将主要依靠个体户赚钱。自营占了价值链的一半,而第三方平台只占了20%,只是拦截客流,不做仓库,不做质量控制,赚更多的钱是不合理的。”。刘也多次强调,供应商在未来不会受到挤压,而电子商务之所以比线下便宜是因为流通成本低,更不用说pop更多的是为了填补品类的空白和分散品类。?

京东、阿里与苏宁:三个不同逻辑下的竞争者

阿里:商品信息聚合和发布平台

至于阿里,它是一家强调商品聚合(大而全)和商品信息发布(搜索、直通车、dsp等)的公司。),这也是它的价值所在。让消费者快速找到他们需要的产品,让品牌广告展示给可能需要的消费者。双方达成协议后,阿里将收取一定的服务费。这种模式的成功前提是大量的商家和用户,这是一种生态建设。在某种程度上,阿里还可以被视为一家科技公司和一家大型在线广告公司。

京东、阿里与苏宁:三个不同逻辑下的竞争者

很多人可能会说马云不懂技术,他会先入为主地把阿里定义为一家营销公司。这只能说明他们不了解阿里,但当然我只提到一些批评家。一个简单的逻辑是,如果一个企业仅仅依靠欺骗和营销,没有一个好的产品和商业模式,不能给客户带来实际价值,它怎么能坚持到今天,并实现高达1000亿美元的市场价值呢?

不可否认,阿里在市场营销方面做得很好,但其中一些人是神话。如果说阿里的公关部门是一家大型公关公司,那就更荒谬了。相反,我认为阿里在商品信息发布技术方面做得很好,尤其是广告系统如adx和淘宝客,这绝对是中国最好的dsp广告平台之一。还有极其神秘的阿里数据库管理员(Ali dba),这也是业界的领先水平(有许多科学家),这些都是与营销无关的技术方面。

京东、阿里与苏宁:三个不同逻辑下的竞争者

其次,阿里的整体服务意识和成熟的商户及用户管理体系也值得研究。这是(企业)文化的胜利。虽然我认为这是一种“洗脑”行为(尤其是阿里的六大价值观,这本身就是一堵墙),难道不是所有成功企业的例行公事吗?苹果是这样,华为是这样,可口可乐也是这样。与其说是“洗脑”,不如说是美丽的愿景更合适。

然而,这些只是以前的阿里,现在的阿里变得不可预测,猜测他真正想做什么。也有可能他的野心太大,这让我们不敢去想。从金融、娱乐、房地产、足球、零售到互联网入口,阿里的布局混乱而良好,所有这些布局都指向一个方向,那就是传统企业。通过互联网工具将用户和服务联系起来,以此来刺激离线的万亿消费者市场,这是过于雄心勃勃了。有一段时间,我以为阿里会被国有化,因为他有太多关于中国的数据,甚至比统计局的数据还要准确。一旦这些数据被泄露,后果不堪设想。

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苏宁:走进自我救赎者

苏宁主要分为两个时期,一个是向互联网过渡之前,另一个是向互联网过渡之后(目前只是处于过渡阶段)。

转型前,苏宁只是京东模式应该取代的传统3c经销商,这种经销商根本不可持续。以美国零售业为例,其前20名零售商占零售市场份额的40%,而中国前20名零售商仅占12%。中国零售市场已经向前发展,20家零售商占据了40%的市场份额,前三名电子产品零售商分别占据了80%和90%的市场份额。未来,品牌所有者只需要管理几十家没有分销商的零售商。

京东、阿里与苏宁:三个不同逻辑下的竞争者

换句话说,“移动盒子”的分销网络将不再有价值。从苏宁与京东第一季度的gmv差距(苏宁228,京东226,差距只有1%)可以看出,这种模式即将消亡。虽然刘在的这种比较对苏宁有些不公平(京东是整体品类,而苏宁主要侧重于线下家电品类),但我相信大家都能看到这个大趋势。

转型中的苏宁更像是被电子商务逼迫后的救赎行为。在我看来,他骨子里还是“不愿意放弃”线下资产,所以他选择了“一体两翼”的策略,以网络零售为主体,以o2o商店和线下开放平台为两翼。这个策略听起来很棒。苏宁想用线下商店作为互联网的“入口”,但恐怕这只是一个“花架”。这样的策略经不起推敲。

然而,我们不能排除苏宁的o2o真的能攻击阿里和京东。毕竟,苏宁有1600多家门店,它们是媒体和互联网门户。平均每天有100人光顾每家店铺,电子商务转换率为30%(购物指南告诉消费者网上有折扣,转换率仍然是30%),交易转换率为5%(考虑到苏宁大部分店铺都位于二三线城市,他们可能没有支付钱包和付款的习惯),也就是说,苏宁一家店铺一天可以贡献5个用户和1600多个用户,至少可以贡献8000个交易用户。

京东、阿里与苏宁:三个不同逻辑下的竞争者

不幸的是,这只是我们的猜测。我们不知道进入商店的实际人数和转换率。我们更不确定“低级商店”的购物指南是否会引导用户进行电子商务,因为我们知道购物指南的收入与线下销售有关。

在这里,你会发现它们之间有本质的区别。京东像亚马逊,它的技能是零售,淘宝像谷歌+易趣,它的本质是互联网公司,苏宁像沃尔玛,所以做电子商务是一种救赎。这篇文章是作者独立的观点,并不代表老虎嗅探网络的立场

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来源:国土报中文版

标题:京东、阿里与苏宁:三个不同逻辑下的竞争者

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