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Okr,o =目标可以理解为企业目标,kr =关键结果可以理解为关键结果。集中在一起的是“关键结果的分解和实施,以确保企业目标的实现”。这种管理工具与德鲁克在20世纪50年代提出的“目标管理”有很大关系。

目标管理的概念认为,一个企业可以随时选择“最终目标”作为企业目标,其余的只是分解目标、过程控制和组织资源。Okr也不例外,不管企业的目标有多崇高或现实,它都是在特定的企业和特定的市场中实现的。因此,与纯粹的管理理论不同,okr制定了具体的分解和控制方法,更符合扁平化管理的大趋势。

让我们从上到下跟着图片走:

1)从战略出发,确定年度目标和季度目标

这一过程的重点是将实现过程具体化,目标的具体价值可以是激进的,也可以是保守的,这完全取决于策略。然而,不应该有太多的目标需要量化。Okr实施企业通常设定3-4个可衡量的目标。如“市场份额提高10个百分点”、“在xx市场推出试用产品”、“建立跨行业合作联盟,带来20多个重点客户”等。年度目标通常应该是与产品、市场、渠道、销售和人力资源相关的大目标。

图理Google的OKR管理模式

季度目标严格集中在年度目标上,所有分解的季度目标都应该与实现年度目标相关联。季度目标可以在每个季度开始前后的半个月内设定。不要在年初之前为来年设定所有的季度目标。

设定的年度和季度目标应与所有员工充分沟通。

设定企业目标实际上是一个激励过程,这取决于企业能否有足够的雄心壮志,提出令人兴奋但仍合乎逻辑和严谨的计划。当一个企业拥有使命激励的武器时,它真的是不可战胜的,这不会在今天推出。

2)从季度目标到“关键结果”的分解

下一步至关重要。每个季度目标应该合理地分解成几个关键结果(不超过5个)。正是因为这些关键结果,季度目标才能可靠地实现。例如,对于“增加600个新客户”的目标,可以分解的关键结果包括:

投入x元广告费,为Y带来新的访客,改造z1客户

为过去接触过的客户做三个电子邮件广告,提供x优惠,并带来z2客户

拜访150个现有客户,介绍客户,介绍客户的优惠活动,带来z3客户

就像这个例子,每个季度目标分解后的关键结果可能来自不同团队的努力。因此,一个项目经理应该对每个关键结果负责。

示例中的Z1+z2+z3应该非常接近数字600。这说明了为什么这些结果是关键结果。在每个周期中,企业中有各种各样的事务,但只有少数是实现目标所必需的。每个季度,花些精力与团队一起找出这些关键结果是值得的。

?3)从关键结果到“行动计划”

当有一个关键结果(预期结果)时,有必要围绕这个特定目标分解任务。因此,一系列任务将从每个关键结果中衍生出来,并移交给不同的同事。负责关键成果的人成为真正的项目经理,组织和协调每个人。因此,关键成果的项目经理应该是团队中非常重要的一员。他们可以调度和影响企业资源。如果他没有这个能力,给他这个权力。至少,项目经理和企业决策者之间的沟通应该绝对顺畅。

图理Google的OKR管理模式

4)执行和评分

问题来了。每个季度,我们应该客观地对“关键结果”的完成程度进行评分,而不是主观的个人评价。关键结果的分数将不用于评估项目经理的个人表现,也不会影响其工资和奖金。为什么?因为只有企业中排名前10%的a级员工才能对关键结果负责。如果关键的结果没有实现,你肯定不想扣除他的奖金。

关键结果的实现程度是得分,得分范围从0到1。如果我们总是得1分,这意味着我们的关键结果定得太低了。每次得0.7-0.8分是一个不错的结果,这说明目标设置具有合理的挑战性。

记得吗?得分低于1的项目用于总结原因并为下一季度设定目标提供依据,而不是惩罚成员。

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来源:国土报中文版

标题:图理Google的OKR管理模式

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