他要给大棒加上狼牙-国土报中文版

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正文_记者邹玲编辑_ Xi相德摄影_石

作为一个平台，美团的资源无法与巨人匹敌，它在垂直领域的每一根针都必须面对无数的挑战。有人说它正受到来自四面八方的攻击。它的T型策略就像一个钉子。它能否在市场上牢固地嵌入，取决于钉帽是否足够大，钉尖是否足够锋利。

如果说美团的团购被视为平台、猫眼电影、酒店、外卖等的水平线。是深入垂直区域的垂直线。在美团内部，这些扩大细分的行动被称为“丁字战略”。

望京东路6号的R&D国际公园绝大多数是it企业，是一个现代化的建筑社区，有四栋办公楼，占地约2公顷。

Meituan.com 10个月前从北辰太岳大厦搬到这里，这是美团四年前成立以来的第五次。与以前的创业公司相比，美团的办公环境有了很大的改善。

美团对面的邻居是梅赛德斯-奔驰中国R&D中心，另一方只是在一楼大厅展示新车，并想着美团上市后可能会诞生的一群富人，这是提前做出的明智决定。

猫眼电影的独立性是美团T型战略的第一步。两年前，曾经是百度产品经理的吴旭，因为王星的灵感而加入了美团。六个月后，王兴让他负责电影业务。当时，王星说，电影业是绝对持久和爆炸性的。

吴旭认为，这个行业不错。游戏是爆炸性的，但不是可持续的，而普通的电子商务行业是持久性的，而不是爆炸性的。作为一名产品经理，你必须是两者兼得的行业。

美团电影业务成立于2012年1月，11月，美团决定开展网上选座业务，更名为猫眼电影。今年7月，猫眼电影正式成为一个独立的业务部门，拥有独立的供应链系统和销售团队。仅仅两年时间，《猫眼》就迅速进入了电影在线售票网站的第一阵营。回顾过去，吴旭认为王兴的战略眼光决定了今天的地位。

王星是一名研究型企业家。如果你想找一个和他相似的人，我想是亚马逊的贝佐斯。王星第一次创业时，Meituan.com的副总裁王会文(音译)曾表示。

然而，与贝佐斯频繁的暴怒不同，王星的情绪曲线非常稳定。自从他十年前创业以来，他周围的人见过他生气的次数不超过五次。然而，不久前猫眼电影《心在流动》上映后，王星的情绪明显失控。

不是美团做得不好。相反，今年国庆期间，Meituan.com旗下的猫眼电影和《心花道》的制片人推出了独家网上预售活动，一周左右就卖出了100多万张电影票，票房收入约4000万元，创造了美团猫眼电影最快的预售纪录。在预售联合新闻发布会上，有记者问王星，这种网上售票网站和电影的跨境合作形式是否会颠覆未来传统的电影发行公司。

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王兴的反应很谨慎。他一再强调，传统的发行环节仍然是必要的，而《猫眼》的这种合作模式不是颠覆性的，而是电影产业链中的有力补充。但出人意料的是，当Meituan.com宣布将尽快打破电影预售记录时，像《猫眼电影》这样的头条新闻将首开传统电影发行的先河，已经传遍了互联网，敏感的记者们不能错过这样一个明显的趋势。

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王星很生气，认为媒体误解了他的意思。猫眼电影远非颠覆。这听起来有点奇怪，但它实际上表明猫眼电影已经开始涉足传统产业链的深水区，很快就会触及既得利益者的蛋糕，这可能会导致一个急剧的反弹。王兴的愤怒源于他内心的担忧。

《心跳》是互联网深度参与电影发行的第一个创新，票房突破11亿元，成为今年国内电影票房当之无愧的冠军，近一半的票房通过猫眼售出。现在，在全国电影票中，售出的五分之一票来自猫眼电影。这使得猫眼成为电影界最受关注的变量。

最简单的事实是，如果你订购更多的电影，你应该安排更多的电影，而不是安排更多的电影和购买更多的人才。这一因素将直接影响整个产业链。如果猫眼电影在未来的影响力达到一定程度，它将参与整个分销链的利润再分配。一位电影业的老手这样评价。

这个判断不是空的观点。猫眼电影部产品总监吴旭每天都接到很多电影制作人的电话，要求合作。据一家电影公司的人告诉《中国企业家》，一位著名导演的新电影最近放弃了传统的发行公司，直接找到了猫眼合作。

在博乐营销首席执行官张文波看来，《心花之路》与《猫眼》的合作是一个分水岭:在此之前，电影制作人与o2o平台的合作更简单，弥补了门票的差异，票务平台被用作在其上做广告的媒介。之后，o2o平台将一些关键电影的投资增加到数千万，并开始考虑票房账户，这意味着猫眼已经成为行业中的重要角色，甚至参与了未来的重建。

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美团coo gan土扒貂

回顾美军使命发展的战略决策，甘首席运营官总结了三个关键节点:一是从每天一组到每天多组；第二是猫眼的独立性；第三是美团外卖的建立。

猫眼电影的独立不仅改变了传统的电影发行产业链，也意味着美团在战略上已经超越了团购业务。当团购成为普遍接受的业务时，美团开始寻求成为o2o时代的连接器和巨人。重要的不是我们现在是什么，也不是我们将来会成为什么。每个人接受改变是正常的。王星表示，由于外部客户的需求变化很快，美团内部需要不断调整。

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一个类似的例子是酒店。2012年美团的关键词是猫眼，2013年是酒店。美团酒店的崛起不亚于电影，在进入酒店团购领域仅两年后，美团酒店就超越去哪儿和鳄龙，成为仅次于携程的第二大在线经销商。美团酒店业务部负责人陈亮表示，美团酒店增长的最大秘诀是边缘的颠覆性创新，从定位的角度来看，美团酒店从一开始就切入了携程等公司忽略的低端市场:大部分都是同城住宿需求，单价在200元以下，大部分集中在二三线城市。

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在携程之前，它相当于堵住了消费者和商家之间的一道大坝，而美团则因为在线预订而直接连接了消费者和酒店。猫说。

猫眼和酒店的崛起不是偶然的。2012年，王星开始认为美团的T型战略团购是横向的，纵向的是纵向的，团购只是入口，美团的护城河取决于它在纵向的深度。

这也带来了一个问题，T型战略的边界在哪里？O2o覆盖各行各业，每一个细分市场都是一个巨大的市场，美团无法完全覆盖。一个公司不能做所有的细分，它必须做一些不同的事情。王星表示，美国代表团将把重点放在吃喝玩乐这一高频类别上，通过商业层面和资本层面的合作或协作，其他子领域也是可能的。

如果我们比较一下武器，美团就像一根大棍子，不够锋利，但是它很大，而且有很多可能性。现在，对美团来说重要的是把别针别在棍子上，别针的数量和位置。一位著名投资者评论美团。当针插入足够多的时候，这根棍子就变成了一根狼牙棒。

t型战略给美团带来了两个变化。一是美团面临着比以前更大、更激烈的竞争。反对者不仅包括垂直细分领域的新兴企业，还包括英美烟草这样的互联网巨头，以及传统行业的持有者。这使得已经低调的王兴只能尽量放低身段。

如前所述，在猫眼电影吸引了大家的目光后，王星深深意识到了这一点。虽然《让你的心流淌》创造了行业奇迹，美团却很难兴高采烈。吴旭接到了不少于十个电话，都是电影界的朋友打来的。开头的第一句话通常是，为了学习你们的合作，我还没有过好国庆节。第二句话是，你太大胆了。

吴旭认为这是未来猫眼电影面临的最大挑战。如今，许多行业将互联网描述为颠覆传统行业的祸害，传统行业的人们对互联网持敌视和抵制态度。猫眼电影本身不生产电影，也不参与线下放映，这意味着上游生产和下游发行都需要与传统产业合作。

在电影和酒店等垂直领域，美团凭借其规模优势迅速打开局面的原因是，首先，一线城市的扩张已经饱和，电影和经济型连锁酒店品牌的主要增长点来自二三线城市。其次，电影和酒店是高度信息化的，它们很快被互联网渗透。然而，当美团进入一个新的垂直领域，如外卖，它所面临的挑战比以前大得多，因为它的对手变得更聪明了。

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我认为饥饿和美团之间的竞争态势有点像团购战，现在的饥饿就是那个时候的美团。在上海的饥饿总部，联合创始人康佳评论中国企业家。

饥饿是一个外卖品牌，由两个80后青年在大学校园创立。经过四年的发展，饥饿现在已经成为外卖市场的第一名，平均每日订单超过100万。美团是一个后来者，紧随其后的是两家公司在市场上的激烈争斗。不久前，有消息说他们饿了，和美团的外卖员工打架。

在饥饿的上海总部，最明显的感觉是野蛮增长下的扩张冲动。最近在上海中心租用的一楼1000平方米的办公室显然不够，而且中国的员工人数超过3000人，其中一半以上是线下销售和分销团队。今年上半年，我们的增长率超过了十倍，我们进入了12个城市，达到近200个。康佳承认，其中一些策略来自于向美国使团的学习。然而，当我们年轻的时候，我们第一次创业就取得了不错的成绩。康佳说。如饥似渴，他已经接受了公众意见等投资者8000万美元的投资，而公众意见是美团的竞争对手。

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康佳从美团学到了从农村扩展和包围城市的重要性。他认为美团的问题在于过于沉迷于以往的成功经验，美团的外卖仍然是从二线、三线和低端开始的。他们还在向高校的学生市场砸钱，我们已经进入了整个外卖链，包括高端餐饮和自建配送团队，利润更高。

这也是美团面临的外部挑战，美团已经进入了许多垂直领域。然而，与专注于某一领域的企业家相比，美团做了大量而全面的工作，其专业性还不够。特别是，一旦进入多个子类别，各行业之间的相关性很弱，相互之间的转换率不强，这对美团的T型战略是一个很大的挑战。团购和外卖是完全不同的领域，包括不同的价值结构和成本结构。我认为美团进入外卖的逻辑不清楚。康佳评论道。

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然而，王兴并不这么认为。他说美团想要推动的是服务行业电子商务的全过程，从而增加线下商家的在线比例，包括现在的外卖，这也与此相关，即满足用户更全面的需求。王星说美团从去年年底开始外卖。在不到一年的时间里，它已经成为市场上的第一个阵营，每天的外卖订单已经超过100万份，很快将成为市场上的第一个。

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不管是传统商务还是电子商务，总有两个核心价值，一个是成本效益和便宜，另一个是方便。甘认为，在猫眼之前，美团注重的是性价比，而从猫眼来看，美团注重的是如何满足方便。美团外卖的发展主要意味着一个大的应用场景从店内消费变成了上门服务，美团正在逐步将非标准化的线下消费场景带到网上。

从这个角度来看，美团不能再简单地被视为一个团购网站。王星认为，电子商务1.0时代的关键词是信息流、资金流和物流，而在电子商务2.0时代，关键词转化为信息流、资金流和人流。在电子商务2.0时代，人员流动是最大的变数。在传统的电子商务中，你在网上阅读，付费，下订单，然后等待送货上门，但现在你要么去商店消费，要么上门服务。因此，这需要很强的区域性，本地服务可以做到这一点。王兴说道。

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然而，在激烈的战斗下，美国使团不仅需要持续的投资，还需要一支能打硬仗的铁军。

近万人，如何管理？

T型战略带来的另一个变化是发展速度进一步加快，人员迅速膨胀。

几个月前，王星去大润发总部拜访了董事长黄明端。在谈到美团问题时，王星提出了一个困惑，那就是有几千人接近一万人。我们如何管理如此庞大的团队？

结果，黄明端的回答出乎王兴的意料，只有几千人。你的问题不够明显。这一观点深深震撼了王兴。

王兴回去后，检查了企业能发展到什么规模。沃尔玛应该是世界上最大的，规模在200万左右，人数不到20万，规模在ibm和华为左右。前几年的规模是20，000人，现在已经达到30，000到40，000人。王星的灵感是，管理任何规模的团队都只是一段时间的问题，这不是不可克服的。

美团上海有十几个大大小小的办公室，但它们的风格非常一致:简单的桌椅，随处可见的作战地图，以及不断更新的销售团队绩效指标。两个团队的照片也挂在前台的显著位置:一个用红色标出本周表现最强的团队，另一个用黑色标出。一走进这样的办公室，我就情不自禁地感受到了战斗的紧张气氛，尤其是当我抬头看时，我能看到墙上的横幅:上海新四军。上海的空士气高涨，我们的市场份额和公众评论也逐渐接近。一年多前，上海地区的城市经理尹志华从华东地区调任上海地区的城市经理。在他上任之前，上海几乎是公众评论的世界:上海公众评论的市场份额接近80%，而美团一度徘徊在20%以下。尹志华说，这种情况现在已经逆转。

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一年多来，上海站的业绩翻了一番，从每年6000多万元增加到10多亿元。我们不如在基金会上发表评论，用户和企业也不如发表评论，我们只依靠人。尹志华断定，当敌人睡觉时，我们在战斗。

战场从边缘开始。尹志华知道影评在上海有很深的根基，尤其是在城市，所以他从农村复制美团包围城市的经验，选择了突破上海郊区。我们拿下松江、闵行等郊区后，商家开始重视我们，因为对于一个餐饮连锁品牌来说，它迟早会开到郊区，然后我们就有了足够的优势。尹志华说。

鲁永杰是上海地区的一名普通推销员。他亲身经历了上海地区从逆境中复苏的那一年。当你赶上逆境时，你有一种成就感。他告诉《中国企业家》杂志说，上海的审查很宽松，他们不会去像闵行和松江这样的偏远郊区吃苦，而美团人不怕吃苦。

鲁永杰还讲了一个鼓舞人心的故事，这个故事被美团推广团队广为传播。在千团大战最激烈的时候，北京的一家销售公司赢得了万达的大订单，一个月就销售了2000万元，一口气在北京买了几套房。鲁说，美团里有很多这样的例子，因为内部的激励机制都到位了，美团有一支能打硬仗的队伍。

郊区战斗结束后，美团开始进攻滇平腹地。不久前，美团上海与著名火锅连锁品牌小惠哥独家合作，进行团购，以79.9元换100元券。小惠哥是上海最新的火锅品牌，在白领中很受欢迎。然而，顾客的单价相对较高，每个人都在150元左右。美团的团购效果很好。小惠阁品牌总经理陈军告诉《中国企业家》，美团项目启动后，创下了目前最高的网上销售记录，三天平均日销量105万，三天超过300万，也创下了我公司的新纪录。陈军说道。

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在美团签署独家报道之前，小惠哥是评论的主要客户。现在，小惠格在美团的月销售额接近2000万，这个数字超过了美团以前增加的团购总销售额。然而，这并不是小惠哥和美团独家合作的主要原因。我们希望在明年2月前在全国开设65家门店，重点是苏州和无锡等二三线城市，但二三线城市的点评没有美团那么多。陈军认为美团的下沉战略与连锁餐饮品牌非常兼容。

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从上海站的反攻经验可以看出，农村包围城市，这是美团抢占市场的关键。根据团800的数据，美团在二三线城市有很高的市场份额，有些城市甚至有超过95%的市场份额。从外部世界来看，美团迅速扩大市场份额的一个重要因素是，首席运营官甘帮助美团打造了一个本土品牌。

2011年11月，在王星多次邀请后，甘在美团最低点加入。王兴擅长潮流和前瞻，属于互联网天堂派；甘则打造阿里的推手团队，擅长带兵作战。双方的互补性给美团带来了技术和销售的双重动力。

甘说，他加入后做的第一件事就是理顺组织结构。要建立一个团队，你想要什么和不想要什么，你应该想清楚，并有果断的行动。第二件事是起草美团的基本法，包括销售管理制度。大约有十几篇文章。一个非常重要的部分是我们强调高压线，以及哪些行为是我们不能接受的。

美团内部甚至有一个纪律检查委员会，专门审查违反高压线的行为。销售副总裁兼人力资源部副总裁甘是该仲裁委员会的核心成员。美团还同时解雇了一名城市经理和五名员工，因为这违反了高压线的原则。

美团已经发展到近1万人，其中近6000人是地面销售团队，分布在全国500多个城市。没有一个基本的系统，很难保证这么多人不犯错误。土扒貂管理美团销售团队的秘密是陷入促销和面试。

有300多名城市经理和1000多名监督员。我必须阅读所有这些促销公告。我非常关心这个人为什么被提升，因为你被提升到谁是组织内部的一个明确信号，这个信号将在组织内部传播和加强。甘告诉《中国企业家》，美团在招聘人才时也有一张漂亮的图片，上面列出了20多个问题，衡量什么样的人符合美团的价值观。

自四年前成立以来，美团在各个环节都走上了正轨。我在公司最大的感受之一就是我去年抱怨的问题今年已经解决了。作为一线卖家，鲁永杰非常欣赏美团不断自我发展的能力。例如，去年我认为公司的客户服务系统简直糟透了，今年我发现这个问题已经解决了。鲁永杰说。

鲁感情的变化很大程度上是美团it系统带来的高效率。美国代表团的一位高级主管表示，作为一家o2o企业，许多业务人员、线下销售和各种总部运营都需要流程。不管有没有it系统的帮助，如何让他们更有效地做事，实际上差别很大。

可以说，我们在前线作战就像军队，而It系统支持就像空军队。美团中区区域经理乔做了一个形象比喻。在千团大战期间，由于我们的系统是平稳的，财政支付可以自动结算，它对商人很有吸引力。

美团还开发了一个类似于导航网站的爬行系统，可以连续统计每个对手的订单和销售额，并对其进行分析和利用。在销售开发方面，美团开发了一套moma系统，可以通过地理位置随时发现新商户的信息，销售人员可以随时跟踪目标商户的拜访情况。随着美团业务的不断拓展，crm系统、编辑系统、计费系统、财务系统和通讯系统等it系统为美团的扩张带来了效率保障。

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