任正非讲话背后：华为式组织的驱动力与顽疾-国土报中文版

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2012年，总裁任会见华为“诺亚方舟实验室”科学家，会议纪要在各种媒体上发布。近日，行长在四季度地区行长会议上的讲话已经公开发表，会议纪要也在各大媒体上发表。从这两次演讲中，我们实际上可以读到一些一致性，我们有理由相信，这种一致性也清楚地表明了华为的本质特征。本文试图做到这一点。

组织和管理范式

可以有许多公司，甚至非营利组织，但没有许多相应的组织范式。从权力分配和集中的角度来看，只有四种基本范式:一种是由一个人主导，另一种是由少数人主导，另一种是由多数人主导，另一种是无人主导。一人统治是独裁，无人统治是自组织。在不同的范例中，对个性的尊重程度会有很大的不同。越是自组织，个体化程度越高，反之，越强调集体主义。

任正非讲话背后：华为式组织的驱动力与顽疾

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这四个层次可以分成无数微妙的层次，在这些层次中，公司总要找到一个位置，但总的来说，由于竞争环境极其严格，公司会更喜欢少数人统治。在这个微妙的层面上，它取决于人和职业的特征。例如，谷歌是一个“干净”的工作，一个人的所作所为可以通过高杠杆率放大成不可估量的价值。因此，在组织中强调更多的个性是不可避免的。然而，对于华为这样一家从通信起家的公司来说，这项工作的“肮脏和疲惫”部分相对较重。此时，集体合作更为关键，因此必须强调集体主义。

任正非讲话背后：华为式组织的驱动力与顽疾

在把人们聚集在一起之后，总会有一种特定的方式来进行管理，这涉及到管理范式。大致有两种管理模式，一种基于数字，另一种基于意识形态。数字化管理可以追溯到福特的蓝血十大和泰勒的科学管理。意识形态管理在我国有较长的历史。黄仁宇在《中国大历史》中认为，中国古代王朝一直采用意识形态管理。现代公司必须两者并用，但是他们越强调集体主义，对意识形态管理的要求就越高，也就是说，他们需要更强的价值观。

任正非讲话背后：华为式组织的驱动力与顽疾

从任以前的讲话来看，华为在组织范式上强调少数人统治或开明专制，在管理范式上既有以数字管理为基础的积极管理，又有思想管理的古怪管理，但它属于一个具有强烈价值观的企业。这种强烈的价值观是集体主义，但所有的手段都是用来确保公平和正义的。

通过对上述组织管理范式的理解，我们可以更好地理解任总裁的讲话。

演讲背后可能的驱动力

如果像霍布斯一样，这个组织被比作一个由所有人合成的巨人，那么很明显，这个巨人首先要弄清楚的是“为什么我需要存在？”在此基础上，有三种工作需要同时完成:第一是最大限度地发挥所有人的力量，以便更好地完成自己的使命；第二是选择行进的方向；三是处理与外部组织的关系，通常表现为合作与对抗。

华为显然必须面对这三类工作，这三类工作反映了大公司必须解决的三个问题:

——选择方向要解决如何面对市场和创新的问题。

-如何处理与外部组织的关系涉及一系列问题，如竞争、国家安全、专利、公共关系和法律。

-在内部，为了最大限度地发挥所有人的综合实力，必须解决公平、公平机会和公平待遇的问题。

如前所述，工作越干净，解决这三个问题就越好，工作越脏越累，处理这三个问题就越难。这可以与app的国际化、手机的国际化和通讯设备的国际化相比较，这样我们就可以更好地理解“干净”和“脏”活动的区别。应用的国际化完全可以由产品来引领。这相对简单。制造手机更麻烦。存在专利和销售问题。沟通无疑是最麻烦的。你必须安装它。你工作越努力，就越需要来自不同层面的支持，也就越需要各部门相互配合来处理复杂的场景。然而，越是这样，就越难保证公平。

任正非讲话背后：华为式组织的驱动力与顽疾

这一次任的讲话，就是专门讲正气，怎么选干部等等。，而复杂场景中的公平性问题始终是需要解决的核心问题。

强调集权和集体主义有利于将各种力量融入外部世界。因此，国际竞争环境越危险，这种模式在处理与外部组织的关系时优势就越明显，但在市场和创新方面却是一种天然的劣势。

这种模式本来就容易出现官僚结构，但对于市场竞争来说，话语权往往是颠倒的，也就是说，现场的人越多，他们就越了解情况，但他们没有决策权；决策权越大，离现场越远。这次讲话中提到的班长大战应该是市场决策和官僚结构倒置的问题。

如果还有解决市场竞争问题的例子，在这种制度下创新问题几乎是不可救药的。创新可以依靠顶层计划或自下而上的进化(马花藤称之为生物组织)。从《创新者的困境》等书中列出的数字来看，前者的成功概率很低，而后者的成功概率更高，但后者实际上与集体主义和一致性不相容。从任总裁的讲话来看，华为对此的根本回应是希望核心群体能够听取批评，这可能行得通，因为互联网时代的信息透明度更高，只要企业的头脑能够保持开放的心态，一些创新就有可能自上而下得到推进。

任正非讲话背后：华为式组织的驱动力与顽疾

华为式组织的顽疾

这种组织与生俱来就带有一种顽疾，这种顽疾在不同的组织中以不同的形式表现出来，但骨子里的原因却是一样的。让我们在下面详细讨论这个问题。

在现实中，各种产品都是商业的延续，所以大多数时候，商业因素(创新者困境中的价值网络)比技术因素更重要。商业也是人类的事情，所以大多数时候政治因素比商业因素更重要。

因此，最终的现实往往是:[政治因素]>[商业因素]>[技术因素]。一般来说，有权势的人的偏好(表现为首席执行官或其他人)可以压倒市场需求，市场需求可以压倒技术选择。

显然，理想的情况应该颠倒过来，但是在人主宰一切的环境中，这种颠倒的优先次序具有自然合理性。

当这种扭曲达到一定程度时，就会遭到报复，而报复的顺序正好相反。如果强人做出的决策符合商业规则，那么企业就会顺利进行。一旦强者的意志违反了商法，企业就会破产。如果商业考虑符合技术发展的趋势，商业神话就会出现。一旦商业考虑偏离了技术趋势，商业模式就会崩溃(生产力决定生产关系)。

技术因素就像一根不能折断的弹性棒。你可以把它弯曲成你想要的形状，但是一旦它超过一定的限度，它就会反弹回来，把所有东西都打碎。

有许多相关的案例，但windows vista的案例尤其经典。李开复先生在《世界对你来说是不同的》中详细描述了这一过程:

在远景中，我们可以清楚地看到现实被扭曲和反弹的过程。让我们看看李开复先生对这段历史的总结:

√比尔·盖茨为vista项目设定目标:

(1)支持新语言c#，所有操作系统软件都是用c#编写的。因为c#语言运行缓慢，但是它的开发速度很快，所以微软不会落后于很多人参与的开源linux操作系统的开发。

(2)开发winfs (windows文件系统)，这是新一代的文件系统，可以将每个文件存储到一个数据库中。如果winfs成功，来自世界各地的数据将被缓慢地存储在微软的数据库中，这不仅会击败甲骨文和ibm的数据库，还会阻止其他互联网公司(如谷歌)控制这些数据。

(3)开发新一代显示系统Avalon，让用户可以在浏览器中看到与传统应用软件感觉相同的网站或服务。如果一个网站的服务看起来和客户端软件一样，用户就更难理解网站服务的优势。

√知道目标后，很多董事对目标的难度有所怀疑。

事实上，这表明既定目标和项目本身的合理性之间存在冲突。李开复先生这样描述这种怀疑:

许多导演看到这个想法都倒吸了一口气:“技术难度太高了！C#太慢了，怎么可能是操作系统呢？数据库还不够快吗？如何将其用作文件系统？”一些研究芯片的专家经常看着英特尔的芯片计划，开始担心:“微软一定是习惯了英特尔芯片加速的速度，所以才这么乐观。”然而，芯片速度每18个月翻一番的日子已经过去了，更不用说2004年推出的这些芯片了。这样，英特尔芯片在2007年就不够快了。”

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作为一个影响了一个时代的人，比尔·盖茨有着无与伦比的影响力。出于这个原因，李开复先生说:大多数团队，就像我的团队一样，已经说服自己做出信念上的飞跃，并相信在盖茨的监督下，这三个目标是可以实现的。

√最终项目陷入困境。

对此，李开复先生说:

经过三年的努力，微软视窗团队的工程师们已经筋疲力尽了。然而，windows vista的成功似乎还很遥远。事实上，灾难已经酝酿了很长时间，因为每个人从一开始就知道实施这个伟大的计划太难了。

虽然winfs团队承诺了盖茨提出的三个目标，但他们在实际工作中被搞糊涂了。winfs团队认为他们的任务“不可能”，但他们不敢告诉盖茨。任何接触过vista团队的人都知道，每当vista的测试版被构建时，人们会发现这个庞大的系统根本无法运行。

比尔·盖茨无疑是这个时代的伟大人物，但他无法及时纠正这个项目中的错误。这个故事的错误不在于最初的项目目标太高，而在于花了三年时间才意识到最初的目标不现实，这根本不是沟通手段的原因。我们能不能说我们联系不上比尔·盖茨？

这意味着这种集中的组织自然有反馈失败的内在基因。事实上，这个基因反复工作，你甚至可以看到这个基因也在我们经常谈论的三年困难时期工作。真的没有什么好方法可以做到这一点。我们只能依靠开明的领导团队和公司强大的价值观来塑造许多魏徵式的人物。

结束语

虽然华为是一家非常成功的国际公司，但它实际上是一家非常中国式的公司。宣扬其强大价值观的方式和管理其内部员工的方式可以追溯到我们的历史。没人觉得熟悉吗？我真诚希望华为能走得更远。这是一个非常独特的模式，它以科学管理为基础，但融合了许多中国手段来促进强大的价值观。这种模式具有很高的参考价值，在一定时期内可能真的是一种适合国内企业的模式。

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