战略转型的必败路线图：是什么扼杀了创新？-国土报中文版

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At t作为电信行业的前巨人，是全球电信行业的缩影和象征，也是积极推动战略转型的标志性传统企业。

1996年，at t在竞争对手的冲击下表现出疲劳。当时，at t只控制了52%的长途电话市场，其竞争对手除了mci和sprint外，还有大约300家小型长途电话公司，加上即将进入长途市场的本地电话公司和有线电视公司，形势非常严峻。企业奄奄一息，管理效率低下，老牌企业的弊端显而易见。

为了扭转公司的颓势，at t的战略转型侧重于整体业务重组，主要是通过并购，并努力重塑全新的at t。

1998年1月，at t以113亿美元收购了美国最大的本地接入服务提供商tcg，并为企业客户获得了25万条接入线路；

1998年6月，美国电话电报公司斥资483亿美元收购了美国最大的电缆传输企业tci，使美国电话电报公司获得了覆盖美国三分之一地区和1100万有线电视家庭用户的宽带接入网，成为世界上第一家有能力提供多媒体服务的通信企业；

2000年6月，at t斥资33亿美元收购了沃达丰的移动通信系统，gte和primecopcs，使at t在旧金山、圣地亚哥和休斯顿的客户增加了130万。

有许多类似的并购。回顾这段历史，我们可以看到at t实际上是一个非常具有战略性和前瞻性的企业，它的许多做法已经成为全球主流电信运营商战略转型的标准路径。

然而，在战略转型中，只有战略本身是无用的。特别是对于大量通过并购转型的企业，不仅要考虑财务能力，还要考虑整合能力，即通过有效整合实现1+1+2的能力。

at t以前的所有收购都是有前途的资产和有前途的企业，这可以使at t成为某个业务领域的巨头。

然而，AT & T的致命伤害在于，公司被AT & T收购后，总是试图用自身僵化的文化滞后来取代被收购企业的创新活力文化。两种不同的企业文化很难融合甚至冲突，各种折腾会使企业失去活力，根本达不到1+1 2的战略意图。

被at t收购的Mccaw手机公司是一家快速成长的初创公司，拥有积极进取的创业文化。麦考员工对此感到非常自豪。他们从一开始就反对使用at t无线公司的名字，因为他们认为at t是一个等级森严的公司。然而，at t将其公司名称改为at t无线，冲突的阴影已经开始潜伏在这里。

收购后，at t立即聘请了当时麦考公司的首席执行官吉姆·巴克斯·戴尔。但在不到两年的时间里，at t无线被约翰泽格利斯(John Ze Glisse)取代，成为该公司的首席执行官。矛盾出现了，公司开始衰落。

泽格利斯毕业于哈佛大学法学院，曾担任at t公司的总法律顾问。他在at t公司总部之外几乎没有任何商业经验。更重要的是，泽·格里塞没有兴趣将精力投入到他所领导的公司中。

就职后，泽·格里斯和其他关键管理人员根本没有离开位于新泽西的at t总部，而是远程指挥at t无线公司，这对员工的士气是一个巨大的打击。

与此同时，合并后，公司政治开始出现。泽格利斯是裙带关系，疏远甚至排斥前麦卡沃员工谁知道如何做生意，并建立了一个多层官僚体系。在前麦考公司，经理们的决定必须经过激烈的讨论，员工们敢于否认高级经理们的想法。相反，泽·格里斯从不鼓励讨论。渐渐地，麦考恩轻松进取的开放文化被官僚主义所取代，员工之间的沟通变得非常困难。

战略转型的必败路线图：是什么扼杀了创新？

该公司的支出更多地用于支付经理的工资、物流人员的费用、纽约和新泽西的办公楼以及购买公司商务专机。相反，用于维护网络质量和改善客户服务的资金正在减少。泽格利斯上任后，经理们开始大批离开。在仅仅一年半的时间里，这位前麦考的六位地区总裁都离开了，去了at t无线公司的竞争对手那里。在这种情况下，公司的业绩一直在下降。

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