前员工深度爆料：优衣库你为啥学不会-国土报中文版

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1.优衣库最重要的部门是什么？

让我们谈谈从内部看到的一些问题。优衣库目前的形式是一个系统工程。过去，在官方网站上有一个公司的内部组织结构图，其中一个部门被放在最中心的位置，叫做md(商品计划)。

这个部门负责几件事:

1.明年卖什么

2.你卖多少钱

3.卖什么价格

4.今年的促销期

5.今年哪天会卖完

第五点很容易被忽视，一般从外部是看不到的，这可以确保优衣库基本上没有库存，可以防止整个促销系统崩溃，不会导致消费者只买降价的商品，而不买原价的商品。

2.优衣库的商品规划依赖大数据吗？

事实上，优衣库的md部门没有大数据，这些数据经常被其他部门吐出来。周期性波动是显而易见的，单品的数量会有高峰和低谷。看看今年的数据，如果你明年设定80%的产量，你可以用excel来完成。

虽然优衣库的计划能力并不突出，但它是一台稳定的机器，所以它可以保证80%的准确性。不管做了什么错误的决定，商品都可能被销售一空，而这种能力是最可怕的。优衣库的每周例会都会讨论每个部门应该放多少货架，提前确定何时售完，然后召开每周例会进行讨论。根据上周的销售预测，货物将在几周内销售一空。每周调整促销计划、周计划、月计划和季度计划，然后在那一周的店铺布局中反映出来，这是执行力的具体体现。

前员工深度爆料：优衣库你为啥学不会

3.优衣库产品有设计感吗？

优衣库基本上没有服装设计的意识，自身的设计团队不能满足需求，所以服装部分通常采用合作开发的方式，而注重面料开发和功能挖掘。

因此，优衣库不依赖设计或时尚，其核心竞争力是如何在保证毛利的基础上销售所有这些基本模式。

4.优衣库在中国等同于日本的优衣库吗？

优衣库的品牌形象在国际化过程中发生了巨大变化。日本的优衣库和中国的优衣库有完全不同的成功之路。在2005年之前，优衣库在日本可以被认为是米邦威，但它是一个非常低端的品牌，有着较老的历史，完全是由性价比决定的。

然而，日本的成功经验在中国的前五年完全失败了(它于2002年进入中国)。当然，当时优衣库的全球化战略本身并不明朗，纽约店还没有开业(纽约旗舰店2006年开业)，vi已经过时，刘(优衣库创始人)也没有回到前台。2006年之前，他被本尼路和乔治达诺等品牌严重击败。后来，他调整了策略，瞄准了中产阶级。“一胜九负”这个词可能被认为是一个比喻，但事实上它几乎是真实的比例。优衣库在尝试和出错方面比其他日本公司快很多倍，并且尝试了很多错误的方向。然而，由于它反应迅速，在它产生巨大影响之前就被纠正了，10%的成功率是相当可观的。

前员工深度爆料：优衣库你为啥学不会

因此，除了最大的策略可能是前瞻性的，其他具体的策略依赖于推理和快速的试错。

5.优衣库的成功可以复制吗？

我认为国内所有的服装行业如果不能实现所有的spa模式，就无法模仿优衣库。如果他们没有全部直销，他们就不能保证在销售层面上的实施，所以价格、成本和风格都是无效的。优衣库可以出售基本资金，并可以保证全国所有商店每周统一的价格变动，每次变动不低于所有产品的20%。优衣库的核心竞争力是以商品计划为核心的终端销售能力，这一点一年到头都非常健康。这是基金无法复制的东西。我相信有相应的方法来提高成本控制和品牌形象。事实上，优衣库的秘密已经在集团的标志和名称中清楚地表达出来了。虽然公司谈了很多成本和流程，但其核心已经落实到骨子里，那就是快速零售。

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