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来自个人电脑时代的联想非常清楚制造能力意味着什么。如果你看看过去五年个人电脑制造商的历史，不难发现制造业是品牌电子制造商安顿下来的基础。
杨正在按照自己的逻辑为联想的未来做准备:短期内，联想仅靠创新很难打败美国厂商和周边的三星。但谈到管理制造和供应链运营的能力，联想并不惧怕任何人。
自2006年收购thinkpad以来，联想收购蛇吞象一直受到广泛批评。然而，作为收购的冠军，杨并没有被“收购失败”、“收购导致重大损失”的声音淹没。
从武汉最新的商业中心光谷广场出发，您可以驱车前往联想最年轻的制造基地——武汉移动互联网产品生产基地(以下简称武汉基地)。在这片叫做东湖开发区的土地上，没有多少企业。除了联想，还有四五家大型供应商的工厂跟随联想。事实上，已有30多家供应商跟随联想来到武汉。这个人口密集的华中城市将成为联想未来开拓PC+市场的制造中心，并将为联想的全球市场生产平板电脑和智能手机产品，设计全产能为1亿部(2013年，全球手机出货量超过10亿部，而2013年出货量最高的国内手机制造商年出货量不足5000万部。
即便是在欧美it企业逐渐退出硬件，而在中国备受瞩目、享有盛誉的小米是一个完整的贴牌生产模式的背景下，联想集团董事长兼首席执行官杨也决定从三年前重新夺回制造优势，希望在两三年内打造出世界上最好的制造企业，于是他除了在合肥建立个人电脑制造基地外，还在武汉建立了工厂。
熟悉杨的人都知道是一个执着而固执的人。他不仅坚决反对饥饿营销，而且也不卖期货。他甚至不跟随当前行业的互联网思维趋势。“你们的媒体真的应该更有吸引力。不要考虑互联网。”我甚至在面试后准备起身离开的时候都停下来了，尤其是加上了这句话。当其他人忙于互联网思考时，杨正在重建他的制造优势。他的算盘是:与其做别人不擅长的事，不如把自己的优势叠加起来。在pc行业的激烈竞争中，联想不仅生存了下来，还积累了制造成本管理的优势，并通过一系列收购将其供应链系统扩展到了全球。剩下的就是在这些全球制造企业的框架内扩大市场和产品种类。
联想的道路并不总是伴随着赞美。自联想收购thinkpad以来，批评之声从未停止过，但联想不断证明自己的选择和策略是正确的。根据最新的财务报告，联想在2013财年的市场份额达到17.7%，个人电脑销售额增长了5%，而同期整个行业的销售额下降了8%。
制造业的基础
武汉工厂不仅年生产能力1亿台，而且对整个工厂的设计也非常重视:充分考虑物流进出路线的便利性，充分利用自然采光，采用台湾设计师的设计；在设备方面，采用了最先进的贴片机，测试实验室的要求极高，包括温度、摩擦等各种测试仪器。
加入联想8年的资深董事朱明明负责整个移动设备生产。他负责厦门和武汉的工厂。虽然与杨没有多少直接接触，但他曾经在一家跨国铸造企业工作过，他的基本判断与杨一样:他在电子行业没有制造能力，必须服从别人。来自个人电脑时代的联想非常清楚生产能力意味着什么。"由于铸造问题，我们的thinkpad的一系列产品几乎停产了."在朱明明的记忆中，这样的案例太多了。在接手移动设备的制造之后，这样的麻烦经常发生。例如，当时流行的a60推迟了联想的交货时间，因为三星的屏幕缺货。
非制造业、受制于人、产业链不均衡和影响最终销售的故事总是在电子制造业上演。
曾经在这家代工厂工作过的朱明明，不仅了解代工厂的运作模式，也知道自制率对于一个品牌电子产品制造商的重要性。“铸造厂不会在创新和制造方面投入太多，一切都超出成本。考虑。”进入联想后，他成为联想制造企业的见证者:“现在武汉工厂的所有生产线都是最先进的，包括检测，这是铸造厂无法比拟的，另一个是整个工厂和供应链的管理。我们在前后端对接方面积累了丰富的经验。”在朱明明看来，如果不自己动手打造这一块，很容易被产业链中的供应商欺负，而且“陷阱太多”。
杨坚持制造的理由不止这些。如果你看看过去五年个人电脑制造商的历史，不难发现制造业是品牌电子制造商安顿下来的基础。
曾经是个人电脑行业黑马的台湾个人电脑制造商宏碁(Acer)原本有机会在个人电脑行业独占鳌头:2007年，它先后收购了欧洲个人电脑制造商packedbell和美国个人电脑制造商gateway。在联想收购thinkpad后的惨淡日子里，宏碁站在了舞台中央，一度几乎登上了个人电脑的巅峰。然而，宏碁的腾飞最终以赞助2012年伦敦奥运会告终，从那以后，宏碁完全脱离了榜首。
宏碁同时变得受欢迎。2009年，联想的“杨柳飞”重新崛起，提出了“防御+进攻”的拳头战略，夺回了国内pc市场，巩固了大本营。对宏碁衰落的分析有多种版本:赶走了开拓欧洲和国际市场的英雄兰奇(此后，兰奇加入了联想，成为联想开拓国际市场的英雄，并一直服务至今)；专注于上网本已经失去了个人电脑的主战场；我第一次没能跟上移动互联网变革的步伐。
在杨看来，摆脱制造业是移动pc制造商基础的关键。
欧美制造商转向oem和odm是不可避免的。因为制造成本太高，他们首先把工厂搬到中国，发现在中国这么远的地方管理工厂是不可行的，因此完全剥离了制造和外包。这一变化导致欧美个人电脑制造商将其利润分成两部分:生产和品牌营销。最初，外包可以降低成本，但随着个人电脑行业的利润越来越低，两个利润池同时被稀释，选择外包的制造商变得悲哀。联想逐渐提高了自己制造的比例，认为自己作为一个中国企业善于管理制造，因此没有必要将利润分成两部分。因此，联想的商业模式是自制+外包，这种模式将一直延续下去。武汉和合肥工厂的成立也延续了这一理念:增加自制笔记本电脑、手机和平板电脑产品的比例(以前，联想的台式电脑都是自制的，笔记本外包的比例相对较高，而移动设备则是自制和外包的一半)。
杨认为，正是这一选择让联想在过去五年里超越了竞争对手。“首先，独立制造具有灵活性的优势。除了为消费者定制产品之外，企业用户的每个订单都是不同的，也可以提供定制产品。此外，企业订单有交货时间，这要求供应链具有相当大的灵活性。如果他们不是白手起家，就很难满足他们的需求。另一个重点是oem和odm严重制约了品牌企业的创新。”由于远离供应链，许多品牌制造商不知道下游制造商的创新进展。正是因为他们没有放弃自己的联想，他们才能制造出像瑜伽这样的创新产品。因为他们知道下游供应商可以提供转轴等部件来使个人电脑和平板电脑变形，联想可以推出终极产品。
不放弃制造的另一个优势是有机会提升自己的供应链能力。今天，个人电脑和移动设备都不是纯粹的产品竞争，它们是否能贯穿整个产业链可以成为终极玩家。在这方面，苹果无疑是最高的玩家，它甚至可以引领下游制造商进行创新，并预测市场将囤积垄断部件。三星的成功还得益于其在供应链中的布局。
朱明明的案子有力地证实了杨的说法:“vibe z作为联想当时在高端智能手机市场的旗舰产品，第一个月就要加急供应40万台，这是一个系统工程，涉及到与前端供应商的协调和后端对接。”如果没有自制很难实现这一环节，供应商有时比我们更复杂，我们必须按照我们的计划进行准备。”
在当今核心零部件供应有限、优质生产资源稀缺的环境下，是否卖出期货可能不是品牌制造商主观决定的，而是由客观现实造成的。不卖期货可以看作是杨对的“互联网思维的不解”，但另一方面，这也意味着他对联想制造的信心。
制造业不仅帮助联想在这个行业生存，也帮助联想开拓新的市场。
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