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李宁这两年变了

资料来源:中国经济周刊作者:孙兵

内容指南:两年过去了,新的管理团队表示“最困难的时期”已经过去,但公司的改革也进入了一个更具挑战性的阶段。

2012年7月,正在遭受成长之痛的李宁公司引进了以金振军为首的新管理团队,并在“力/力/劲/”之前启动了转型计划。两年过去了,新的管理团队表示,最困难的时期已经过去,但公司的改革也进入了一个更具挑战性的阶段。

李宁的改革正进入一个关键阶段。李宁公司创始人兼执行董事长李宁告诉《中国经济周刊》。在过去的两年中,我们主要解决了过去的问题,如库存、渠道和现金流,但现在我们主要建立了新的平台和新的增长模式。李宁公司执行副总裁兼代理首席执行官金振军告诉《中国经济周刊》。

和老李宁告别后,新李宁会怎么样?

变革已进入关键阶段

8月14日,李宁公司在香港公布了截至2014年6月30日的年度中期业绩。2014年上半年,李宁公司实现收入31.37亿元,同比增长8.0%;毛利润14亿元,同比增长10.51%;股东应占亏损为人民币5.86亿元,去年同期为人民币1.84亿元。

李宁在新闻发布会上表示,集团上半年亏损的主要原因是实施变更计划的前期投资、坏账准备和一次性项目费用。接下来,李宁公司将坚定不移地继续推进始于2012年的改革计划,该计划已经取得了很好的效果,但需要时间来反映财务数据的表现。金贞君说道。

2012年7月,李宁宣布,执掌李宁11年的张志勇已退休,不再担任首席执行官,他介绍了私人股本基金tpg的合伙人金振军及其团队,并启动了一项重大变革计划。裁员和管理重组的规模在都史是前所未有的。此前,金振军和tpg团队因成功投资和改造达芙妮而在零售领域声名鹊起。

在2012年7月接受《中国经济周刊》采访时,金振军表示,李宁的转型计划将采取三个步骤:第一阶段是用6到12个月的时间重点解决库存、成本、组织执行力、渠道、核心业务等六个方面的短期问题,提高营销效率;第二阶段为2013年至2014年,主要是完善供应链管理、营销和产品规划模式,巩固公司在大陆市场的地位;第三阶段是在2~4年内转变商业模式,在满足消费者品牌体验的同时提高零售效率和投资回报。

李宁变革这两年

金振军表示,最困难的时期到2013年底已经过去,一半以上的旧库存已经清理完毕,其中两年多的库存几乎已经清理完毕,只有约20%的剩余库存超过一年。同时,新产品的销售增长超过20%,增长是理想的。公司的现金流和渠道越来越健康,可以为进一步的改革提供支持。李宁已经基本完成了前两个阶段的改革,并将开始构建李宁的新模式。

李宁变革这两年

在中国的企业中,没有多少像李宁公司这样经历了如此大的转变。转型可以是为了短期利润,也可以是为了创造一个长期健康的新商业模式,我们选择后者。国外可能有许多这样彻底的转变,但这可能是中国企业的第一次。金贞君说道。

改变的决心

没有必要谈论体操王子和体操的起源和情感。然而,去年12月31日,李宁与中国体操队的合同到期,双方没有续签合同。今年8月4日,安踏成为中国体操队的新合作伙伴,这也意味着李宁公司与国家体操队领队长达23年的合作宣告结束,这无疑引起了极大的关注和讨论。

李宁自愿放弃与中国国家体操队的合作是一个非常正确的选择,但对我个人来说却是非常有压力和痛苦的。因为体操训练了我,所以体操是我生活的一部分。然而,作为公司的总裁,这是我必须做出的另一个选择。李宁说道。

金振军也对李宁的决定感到非常感动,这反映了李宁对公司转型和改革的决心。过去,我们的赞助不一定与核心战略挂钩,但未来,我们将重点关注五大核心类别,即篮球、跑步、羽毛球、训练和体育生活,这些也是整个体育产业中发展机会较多的领域。他说。

但是,这并不意味着李宁对高质量体育资源的争夺已经变得保守。相反,它增加了对李宁重点关注的核心领域市场的投资。

不仅击败耐克和安踏,以20亿元赢得cba联赛5年赞助合同(根据市场传言数据,李宁从未根据保密协议公布具体金额),而且上赛季还斥资1亿美元与nba巨星、冠军球队迈阿密热火队(Miami Heat)的德怀恩路德维希(Dwyane Ludwig)签署了10年合同。这些可以说是很大的赌注。

让李宁快点起床

在逐步解决历史遗留问题后,李宁开始构建新的平台和商业模式,其核心是渠道复兴计划,耗资高达14亿至18亿元,希望彻底摆脱过去的传统批发商业模式,通过转型转变为零售商业模式。

为了优化渠道,李宁淘汰了部分经销商,关闭了大量门店,回购、整合了销售渠道,增加了直销店的布局,但金振军也承认,困难比想象的要大。最大的困难是大约10%的较弱的渠道合作伙伴,他们的转变比想象的要困难。

事实上,李宁的问题不仅是一个公司的问题,甚至是体育品牌的问题,也是整个传统服装品牌的共同痛点。如今,随着时尚的快速增长和电子商务的快速扩张,大规模的批发模式早就进入了艰难的一天,但转型并不容易,几乎一切都需要颠覆和重新开始。

李宁产品的生产和销售周期一度为15个月,在业内是一个不错的速度。然而,随着快速时尚对市场的强势入侵,中国体育品牌被迫重新思考这一模式。即使顶级设计师设计的产品要花一年半的时间才能上架,我们又怎么能把握趋势和消费者最强烈的偏好呢?

众所周知,一个国际品牌通常只需要120天就可以设计出来并放到柜台上。快速时尚品牌的速度更惊人,gap 90天,h & m 21天,zara的窗口每20天更新一次。这种模式不仅可以降低成本,还可以避免大量淡季销售,赔钱赚钱,甚至影响新的销售,形成恶性循环。

现在,李宁已经意识到,一些产品从确定需求到上架只需要三四周的时间,然后就会在更大范围内被淘汰。

例如,过去我们在一个季度内一次向60家工厂发货,但现在我们直接管理数千家商店,每月发货两到三次。这种变化是管理要求、物流匹配和系统要求方面的天壤之别。金振军说,我们的原则一直是健康前不生长。变更计划的所有措施和持续投资将逐步体现在公司的财务业绩中。

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来源:国土报中文版

标题:李宁变革这两年

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