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每个人都知道王星是一个连续的企业家。连续创业者的心态和模式非常复杂。他们中的一些人变得越来越小，而另一些人变得越来越雄心勃勃。王星属于哪一类？从三个项目的原型，即学校、饭否和美团来看，他似乎从一开始就是一个王者的心态，那就是走向顶峰，变得越来越沮丧和勇敢。这样的人种下了创业的果实，终于开出了美团的美丽花朵。我不认为他会放弃，如果他不承担首次公开募股的成果。正常情况下，美团当时的立场是站出来谈谈ipo计划，以此来表达其实力和信心。美团为什么没有？
从2011年第四季度到2012年第一季度，团购网站的原型groupon(以下简称grp)股价达到上市以来的最高水平，并将股价波动保持在20元左右的高位。与美团的快速发展相反，grp的股价从今年的高位开始迅速下跌。到2012年第四季度，市场价值被直接削减了80%。grp二级市场的投资者真的损失了所有的钱。
所以，问题来了。作为一个原型和基准，grp的股票价格直线下降，从未改善。事实上，这款产品一直徘徊在6刀左右的低价位。从收入结构的角度来看，grp比美国代表团更有优势。如果美国集团只购买一项业务，与grp相比，财务报告是否过于糟糕？你可以想象，grp最近的情况将严重阻碍美团的上市，即使它勉强上市，它也将遭受估值损失。你说遭受grp损失的投资机构，谁想听另一个关于中国版grp的故事？这就是美团以前很少参与ipo的原因。
在grp无力拯救街道的情况下，美团想以优雅的姿态走上纳斯达克或新西兰证券交易所的舞台。只有一个办法--拓展新业务，这种新业务不应该输给团购的力量，从而为新股发行价格提供新的支撑点。
美国集团在国内团购市场面临三大压力
与grp问题相比，真正让美团感到压力的是国内市场的现实。
-这里有销售数据图表[14.6亿55.5亿160亿400亿]-
这个数字是根据美团自己发布的年度销售数据得出的。年初公布的目标是2014年，2015年的数据是王星在2012年提出的计划。(注:美团成立于2010年3月，当年公布的销售额为1.4亿。因为这不是一个完整的财政年度，需要时间来稳定业务，所以不包括在讨论中)
2012年，美团增长了3.8倍。最初，2013年的预期增长率为3.4倍，达到188亿，最终仅达到160亿的2.8倍。2014年400亿元的销售目标甚至降低到2013年实际销售额的2.5倍(2014年最初预计销售额约为470亿元)。王星曾经说过，2015年要实现1000亿元的销售目标(这只是团购业务贡献的一部分)。如果能在2014年实现年度目标，并在2015年保持增长速度，就正好可以实现王星之前所说的目标。
根据上半年160亿元的销售数据，美团在2014年实现目前的年度目标并不是什么大问题，但在2015年，通过团购的方式保持这一增长速度应该是不可能的。美团将在全球市场、竞争对手和模式边界三个方面面临前所未有的压力。
1.全球市场:在团购模式中寻找新的增长点越来越困难
美团快速成长有两个核心原因。第一部分是团购整体规模的扩大，第二部分是美团在团购竞争中份额的扩大。但现在引发的问题是，就整个团购模式而言，增长点越来越少，明年能否找到新的增长点还不得而知。在这五年的发展中，团购模式不断被挖掘，每年都有新的花样出现。但是即使你从蓝翔毕业，总有一天你不会挖掘。对于团购来说，这一天不能说很快就会到来，但已经可以看到了。
从互联网商务的本质来看，销售基本上取决于单品数量、用户数量和购买频率。美团以前的增长，或者说团购的整体增长，正是由这三点带动的，现在这三点已经逐渐见底。
一、sku数量:集团采购从餐饮开始，然后应用到各个领域。在这个过程中，两个主要领域，即电影票娱乐和快捷酒店酒店旅游脱颖而出。加上餐饮，这三个领域支持整个团购市场90%的销售额。这也证明了团购模式只适用于消费者选择范围广、选择随机性强、消费频率高、消费一致性弱、价格壁垒弱、widespread/きだよよ/(catering是流失率、电影是出勤率、快捷酒店是入住率的领域。最后，这可以归因于价格敏感性。Ktv和三美(美容、美发和美甲)可能有机会成为下一个增长点，但仍有一些兼容性问题需要解决，这还有待观察。
Ii .用户数量:团购模式非常简单，具有很强的可重复性和普遍性。然而，良好的普遍性并不意味着无限制的扩张。美团现在总共开放了200多个城市，四线城市几乎覆盖了所有的城市。中国有600多个城市，随着城市的衰落，团购(甚至所有其他o2o工具)的需求变得越来越弱。我以前去康定旅游，整个城市只是一个商业区，一天可以逛几个星期。消费者几乎没有选择，而且那里的商业环境基本上是他们爱买就买，不买就不买，所以对营销工具的需求非常弱。这些地区并不是完全没有空的余地，但是有了同样的人力物力，产量就小得多了。
Iii .购买频率:首先，sku的瓶颈也会导致消费频率的瓶颈。其次，虽然我们不能单独感受到美团的增长率，但团购经历了一段增长乏力的时期。然而，随着移动终端上lbs的兴起，团购的消费场景突然扩大了很多，消费场景的扩大增加了消费频率，所以这个疲劳期在持续太久之前就被打破了。美团之所以能把手柄擦干净，部分原因是美团能更好地玩lbs。现在，我们暂时还不能找到再次爆炸性地扩大团购模式使用场景的可能性。
已经可以看到三个增长点的底部。尽管离空的支付还有很长的路要走，但2010年团购的整体规模不如今年，这也不足为奇。
2.竞争对手:公众意见布局下沉，形成一个长期的跷跷板。
点评和美团各有优势，分界线在二线和三线城市之间。美团曾经说过，美团是中国160个城市中最强的，只有四条评论，这更像是自高自大。我们不要谈论其他团购网站的观点。单单途安800的公共数据是不一样的。从团购形成两级差异化开始，前20名城市基本上是主要的点评阵地。
美团和滇平在当地的竞争非常激烈。例如，在对方有优势的地区，对方的优质业务(主要是餐饮)可以通过零扣分挖掘出来。又如，在商家与网站签订独家协议后，商家可以容忍与糯米的合作，但不能容忍彼此的合作。有时候，我们也用一些更强硬的手段来拖延时间。不管你承认与否，公众评论和美团是最大的竞争对手。
激烈的竞争一定会缓解。随着一线城市的股权纠纷逐渐走向平衡点，公众评论自然会将目光投向二线以下的城市。五月，我与李玟和张涛见了面，聊了一会儿。至于公众意见的未来规划，有人提到下沉的城市应该发挥它的力量。
老实说，我并不特别乐观，评论可以击败四线城市美团。2011年底，我在微博上跟人打赌，团购不仅会被淘汰，还会进入前三名。这种信心的原因很简单，因为评论本身的流量质量极高，没有人能与之相比。然而，即便如此，由于发展较晚和市场进步较快，评论只能在前20名中获得一定的优势，而不能获得绝对的职业地位。在前20名之后的城市中，由于在团购之前没有很好地积累评论，自有流量的贡献很容易达到瓶颈。如果没有这一优势，评论并不比处理和嵌套好多少，很难想象它们能超越美国集团。
尽管如此，对于美团来说，进入三线城市并不是什么难事。美团不能放弃一二线城市的扩张，但也要在三线城市投入更多资源，以巩固其优势，防止评论利用它。这样的拔河对美团来说是一个漫长而痛苦的过程。
一线和二线城市是高端市场，而三线城市是低端市场。从高位置到低位置打球相对容易，从低位置到高位置打球很少有成功的先例。尽管基于自有流量的团购交易很容易达到瓶颈，但很难被撼动，因此只要点评扩大了市场，它们的份额几乎肯定会上升。因此，问题不外乎股价上涨了多少，损失的股票属于谁。
另一点是百度糯米一直都是看着它背后的狼。然而，在这一点上，评论有同样的压力。
王星表示，“721”在团购领域的市场份额分布正在逐渐明朗。“721”在互联网行业的大部分领域确实是一个稳定的结构，但是o2o涉及到线下资源分配的问题，没有证据证明“721”是最终的市场分配形式。例如，目前出租车软件的平衡结构是滴滴和快速的南北边界，它们之间没有什么区别，也没有改变到“721”的迹象。目前还不清楚团购最终是否会走向“721”，但美团和评论之间可能更有可能形成6:3或5:3的局面。退一步说，即使“721”是最终形式，美团也很难在短时间内成为“7”。
3.模式边界:商户的集团采购模式不能捆绑
团购模式解决了网上销售非标准化服务的标准化问题，是一项重大的商业创新。但一切都是一把双刃剑，如低门槛引发的千团大战。此外，单一的团购模式对团购玩家有其他限制。
从本质上讲，团购是一种营销工具，让商家百感交集。令人高兴的是，团购确实能给商家带来直接销售，但令人担忧的是，它会大幅削减利润。如果经常使用团购，很明显高质量的商家很少团购，次优商家与团购网站的合作方式是折扣券与少量团购相结合。生意不好的企业在很长一段时间内都会得到很大的折扣，一旦团购停止，顾客数量就会下降。一般来说，团购是商家的被动选择。
这是由团购模式的自然特征决定的。
首先是替代的低成本。既然有复杂的感情，也就是说，如果有一个营销工具能让商家更开心，或者即使是团购，其他团购网站也能给商家带来更高的营业额，那么商家就会在几分钟内投敌。这对商家的维护非常不利。排他性策略可以在一定程度上缓解这种状况，但效果有限。团购网站对商家的约束力只是停止服务。显然，商家在这个平台上没有达到他们自己的期望，当然也不在乎一拍两断。
第二，边际价值低。团购消费者几乎都是体验式消费者，几乎没有什么措施可以帮助企业创造回购。对于消费者来说，这家店的价格定位是在第一次光顾后形成的。如果你想让他再以原价或小折扣消费，那就太难了。对于选址不佳、营销能力有限的企业来说，团购几乎是最后的生命线，但长期团购会破坏其原有的价格体系，导致产品和服务出现问题，最终无法奏效。
在现有的团购平台中，只有公众评论对这两个缺陷有天然的免疫力。评论以ugc为护城河，具有人才群体形成的辐射效应，商家和评论之间有一种可以留住顾客的复合营销方式。这也是为什么美国代表团从未能够攻击评论立场，但它害怕评论的扩大。
这家美国集团关注网上外卖的原因
一方面，美团需要在ipo前找到新的业务支撑点。另一方面，团购模式不能为美国集团提供足够的安全保障。既有前进的动力，也有生存的压力。通过两者的结合，美团将把触角延伸到比团购更深的服务领域。
美团的主要业务和产品结构是美团团购、美团酒店、猫眼电影和美团外卖。它似乎从团购的三个核心领域延伸出来，并且是一对三的结构。然而，事实上，事情并不那么简单。本质上，外卖市场对美团来说比电影票和酒店更重要、更有意义。
美团的升级模式是网上电影票选座和网上酒店预订，与网上选座基本相同。一方面，其目的是为用户提供更可靠的服务；另一方面，也是通过商家所依赖的管理系统，进入商家的运营中心，使自己与商家之间的合作更加紧密。
网上购票可以说是团购消费的延伸。无论从用户的使用场景还是消费频率来看，都不会因为从团购到在线选座的转变而大幅增加，增加的部分仍然来自传统渠道补贴的转变。酒店情况基本相同，美团不应在短时间内切入高端酒店领域，所以美团酒店不会扩大用户使用场景和消费频率。换句话说，虽然在业务升级后，美团与商家的合作有所改善，与点评相比，在服务上有一定优势，但美团在最关键的团购问题上无法取得突破。
相比之下，外卖领域。外卖市场有多大？无论如何，它不会比团购小，外卖和团购是两个独立的市场。王会文表示，美团在2012年决定在网上开展业务，当时它正处于饥饿状态，接近第三轮融资，服务城市扩大到8个，每天有近10万个订单。虽然客户的单价远低于团购，但用户的活动和商家的粘性也远不及团购。就成熟地区的营业额而言，它可能不会小于集团采购。可以说，饥饿外卖模式已经被市场证明是可行的，只是等待风来了。
美团一般都很清楚饥饿的特征。可以看出，美团外卖刚刚推出时，包括用户界面在内的初始产品形式和业务结构与饥饿非常相似。这符合美团一贯且行之有效的战略。与facebook、twitter、groupon等国外巨头相比。，这家国内初创公司在抄袭《饥饿》时有点不吸引人，但这绝对是一个正确而理性的选择。
如饥似渴，外卖模式具有高活性和高业务粘性，这对美团也极具吸引力。用户方的高度活跃完全有可能带动美团现有的餐饮团购业务，并给美团带来团购网站之间对抗和叠加的优势。外卖系统基本上是第一个面向餐饮企业的餐饮管理系统，尤其是那些以前被公众评论和美团忽略的小企业。当这一体系渗透到商家的经营管理中时，它将具有不可替代的粘性。美团需要他们两个。
消费者的需求将会升级，而电影票和酒店归根到底只是美团的防御性策略，以避免团购用户被格瓦拉或管家快捷酒店等服务深度更高的项目抢走。但外卖是一个全新的使用场景和新的增长点。如果美国代表团想爬上一段楼梯，它必须在这里取得突破。虽然外带、电影票和酒店似乎是美团的重点，但我判断美团未来一年真正的战略重点只能是外带。
当然，美团赢得外带是一回事，但能否赢得外带则是另一回事。让我在下一篇文章中讨论这个问题。
这篇文章是作者独立的观点，并不代表老虎嗅探网络的立场
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