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中国网上零售的五大模式是:价值链整合模式、开放平台模式、线上线下模式、特殊销售模式和社会化模式。京东是价值链整合模式的典范，而天猫是开放平台模式的代表。
总体而言，在电商大战中，阿里在信息流和现金流方面领先京东；就产品流程而言，很难在短时间内撼动京东在产品质量和价格保证、配送速度和售后服务方面的优势。
京东、天猫、苏宁、腾讯、Vipshop等。，虽然他们都属于在线零售业，但他们各自的业务和运营模式遵循什么样的法律和逻辑？在未来的网上零售模式中，阿里和京东哪种商业模式最终会胜出？
算上中国电子商务的五大模式
国内网上零售业经营管理模式分析
2014年1月，长江商学院在其《中国网上零售报告》中列出了中国网上零售的五种模式，即价值链整合模式、开放平台模式、线上线下模式、特殊销售模式和社会化模式。京东被列为价值链整合模式的典范，天猫是开放平台模式的代表。相比之下，长江商学院认为，以供应链为核心的价值链整合模式是促进零售业升级的最佳途径。
该报告将在线零售的产业价值链管理和创新分为三个要素:产品流、现金流和信息流。不同在线交易平台的运营商背景不同。根据自身的利基市场和资源禀赋优势，制定了符合自身发展目标的产业价值链要素管理策略，并有效整合产业价值链中具有战略价值的其他服务来提供资源，从而建立不同特色的网上购物平台。
京东价值链整合模式
从规模优势和时机优势两个维度和九个角度来看，开放平台模式的代表企业阿里巴巴和价值链整合模式的代表企业京东，已经成为市场行业日益突出的领导者。
价值链整合模式是以产品流管理为战略核心，以现金流管理为系统支撑，以信息流管理为资源整合手段的垂直非整合在线零售模式。它具有封闭业务、开放平台和增加长期边际收益的特点。从产业价值链要素管理的角度来看，价值链整合模式致力于在产品流程管理中建立完善的、卓越的供应链服务竞争优势，成为供需之间可靠的产品流通服务提供商。通过建立与产品流管理相匹配的信息流管理技能，提供公共商业智能服务，促进有效需求和有效供给之间的市场均衡。从商业价值的角度来看，价值链整合模式有助于提高商业社会的整体管理绩效，有助于制造业提高信息化水平。亚马逊是价值链整合的典范，京东是中国领先的代表性企业。
京东模式突出体现在刘对网上零售产品流管理系统建设的思考和京东对自身物流系统建设的长期投入。京东的战略是围绕利基市场不断优化产业价值链要素，这种系统管理能力最终将成为可信赖的供应链管理服务提供商，创造新的价值。
特别是2009年以来，JD.com对价值链整合的意图越来越清晰，主要战略部署集中在:从3c产品到全品类计划，从所有自营平台到开放的第三方平台，实现一站式购物。大大降低了用户购物选择的成本；在江苏省宿迁市建立总面积超过6000平方米的全国呼叫中心，实施统一标准的客户系统；完善自身的物流配送体系。目前已覆盖1300个行政区县，推出限时、快速、夜间配送等配送服务，不断提升用户购物体验；通过提高供应链管理的效率，我们可以获得更大的空毛利，从而提升消费者的购买价值。京东将积累的资源禀赋优势转化为差异化竞争手段，最终成为值得信赖、能够创造新价值的供应链管理服务提供商。
开放平台模式阿里
开放平台模式是一种网上零售形式，其目标是为买卖双方提供网上交易机会和条件，是网上交易平台大规模收益管理的战略核心。其特点可以概括为平台建设和招商引资。从产业价值链要素管理的特点来看，开放平台模式更注重现金流和信息流，但它是一种市场模式，因为它没有深入参与产品流管理，相关管理目标更注重网上购物交易的实现。
马云在电子商务领域的长期思考和实践经验是阿里巴巴的资源禀赋优势。阿里将为买卖双方提供一个开放的在线交易平台作为利基市场，并以交易平台的大规模收益管理为核心战略。早期，阿里专注于解决有效供给不足的问题，淘宝通过免费策略吸引了大量卖家进入开放平台。成为行业领导者后，阿里追求进一步提升有效需求，从而提高开放平台的交易质量。为此，阿里拆分淘宝和天猫，投入重要资源建设开放平台的互联网经济模式，努力打造一个无所不包、无所不能、无所不能的开放平台。阿里还加大了对卖家的广告、促销和品牌推广的投入，不断刺激开放平台的整体参与率、活跃度和购买力，显著提高了网站流量和会员数量。阿里逐渐形成了软硬结合的创新商业模式和开放平台盈利模式。阿里在开放平台管理方面的积极探索和创新造就了独特的阿里模式。
两种模式的竞争前景
阿里和京东在信息流方面有不同的优势。阿里拥有海量数据的优势，京东则专注于控制整个供应链的数据。截至2013年5月，淘宝和天猫的注册卖家总数已超过1000万，活跃个人卖家约600万，企业卖家约20万，天猫注册用户超过4亿。阿里通过控制网站流量和会员消费选择的分布，形成了对卖家的约束供给，从而建立了以开放平台为供应商的卖家市场结构。京东通过信息系统和大数据平台与主要供应商和制造商建立了信息交流机制，从而建立了一个完整的库存管理系统。
在现金流方面，阿里与天猫建立了高质量的卖方选择机制后，经营现金流入的能力明显提高。除了与卖家进入相关的费用外，在线广告和产品搜索服务以及支付宝衍生金融服务都是阿里巴巴的收入来源。京东主要依靠其高效运营来保证运营现金流，同时也提供供应链金融增值服务。从整个产业链来看，虽然阿里平台模式有不错的收益，但很多卖家的经营状况都是马太效应，差距明显。相比之下，京东价值链整合模式能更明显地提高上下游效率。
在产品流程管理方面，阿里平台本身不参与产品交易，产品的供应资源由所有第三方卖家提供。虽然阿里平台本身具有规模优势，但很难将其转化为单一卖家的范围经济优势。例如，开放平台下的快递速度是不可控的，这使得单个卖家很难获得更广泛的网络效应优势。另一方面，京东通过产业价值链的整合，不断确立范围经济的优势。阿里平台模式可以概括为规模先于效率的发展模式，京东是规模先于效率的发展模式。就用户体验而言，一对一的效率更重要。因此，京东在用户体验和用户粘性方面都比阿里有优势。
产品流决定了客户关系的命脉。京东在产品流动方面形成了很高的竞争壁垒。自2010年以来，JD.com加大了对物流系统和信息系统的投资，并逐步将其自身的物流服务升级为京东的核心战略部署。京东自身的物流配送体系覆盖1300个行政区县，率先推出限时配送、快速配送、夜间配送等配送服务，具有明显的规模优势。从2013年下半年开始，JD.com开始向第三方平台提供仓储服务。仓储和物流部署基本完成后，JD.com将向合作伙伴开放60%的资源，这将有助于JD.com在产品流和现金流方面与供应商建立更多的综合服务。
总体而言，在电商大战中，阿里在信息流和现金流方面领先京东；就产品流程而言，很难在短时间内撼动京东在产品质量和价格保证、配送速度和售后服务方面的优势。长江商学院认为，产品流等综合实力的提升将最终决定用户体验和对供应链的控制，从而确立其市场和品牌优势。
本文的主要内容来自长江商学院全球化研究中心2014年1月发布的《中国在线零售报告》
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