私人银行业务的模式之变-国土报中文版

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民营银行在中国发展时间不长，但关于其组织结构的争论在中国由来已久，不可接受的分业经营模式最终汇聚成大型零售模式的长河。组织结构是在理论指导下为实现组织目标而设计和形成的内部部门和层次的组合。它是责任和权利分配的载体，是一个战略问题，在任何组织建立之前都必须弄清楚。世界上先进的民营银行所采用的组织模式大多是子公司模式和事业部模式。欧洲大部分是独立的私人银行，完全独立于母商业银行集团，成为独立的法人银行。美国私人银行主要是投资型私人银行和商业银行，后者一般是商业银行集团的独立成员。

私人银行业务的模式之变

中资民营银行的管理模式更具“大零售”模式和“总分行”模式下的(准)分业经营体系的特点，拥有整合的管理团队、专家顾问团队、产品研发团队、风险控制团队和增值服务团队等。毫无疑问，私人银行业务起源于零售业务部门，一些商业银行希望直接在(准)部门系统中工作，如工行、农行、中行、民生银行和中信银行。目前，农行仍然坚持基于全行资源的“事业部模式”，其他几个已经部分或全部转型为“大型零售模式”。

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零售银行的“大零售”模式

所谓“大零售系统”，是指私人银行部门属于零售银行部门。一般来说，私人银行部门设立在总部和一些分支机构。分行有具体的经营、管理和考核权限，总行私人银行部为分行提供指导和支持。确切地说，在这种模式下，私人银行业务更像是超市中的一个精品店(私人银行客户)(普通客户)，通常与零售银行业务范围内的贵宾理财和个人信贷属于同一管理层次，共享整个零售银行业务的资源，包括信息技术、产品研发、营销和风险管理等。采用大型零售模式的主要原因如下:

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首先，企业文化和战略规划往往从深层次决定了民营银行组织结构的选择。例如，招商银行“零售银行框架下的私人银行特许经营模式”正是基于其业务战略调整，形成了加快发展零售业务、中间业务和中小企业业务的业务特色和业务结构。零售银行业务占银行中间业务收入的60%至70%，理财业务占零售中间业务收入的60%至70%。

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其次，由于客户细分的需要，国内私人银行客户基本上来自银行内部，这是现有客户细分的结果。大型零售模式帮助私人银行在业务发展的初始阶段快速积累客户。典型案例，比如招商银行，基于向大学生发放大量信用卡，可以在几年后占领高端客户市场。

第三，国内私人银行的发展还不成熟。私人银行服务与面向中端客户的理财服务和贵宾理财服务重叠，它们的差异没有得到充分体现。这一现存事实在一定程度上也影响了大型零售模式的选择。

最后，商业银行大零售模式和“总分行”模式的层级关系与地方政府的层级关系高度兼容，可以充分利用同级分行和政府部门的平台和优势资源，帮助民营银行在发展之初开展同级互助合作。

独立经营的“准事业部”模式

(准)业务划分模式的典型特征是独立经营、独立核算和垂直管理。通常，私人银行部门在总部一级设立，拥有独立的人力和财务权力，私人银行分行(中心)在分行设立，由私人银行部门直接管理并向其报告。(准)事业部制严格执行全国统一的后台支持系统、产品和服务开发系统、营销系统、人才开发和培训系统、绩效考核系统、风险管理和内部控制系统，有利于探索具有自身特色的私人银行服务。就客户开发而言，这种模式至少需要以下三个条件之一:强大的客户开发能力；银行的其他部门“自愿”将客户交给私人银行部门；私人银行已经过了大规模积累客户的阶段。否则，私人银行将不得不依赖其他部门。该模式的优势在于权责明确、资源优势集中，有助于区分民营银行和一般零售银行，快速建立民营银行专属的差异化服务体系和品牌。具体来说:

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事业部拥有自己的产品和市场，能够规划未来发展，灵活独立地应对市场变化，具有稳定性和适应性；

第二，作为利润中心，事业部很容易建立标准来衡量事业部及其管理者的工作效率，进行严格的评估，很容易评估每种产品对公司总利润的贡献，从而指导企业发展的战略决策；

第三，管理水平的降低，使得高层领导不需要直接管理具体的业务，从而形成一个强有力的决策机构，同时也使各个部门在经营管理中发挥其积极性、主动性和创造性。

有鉴于此，商业银行在设立私人银行部之初就选择了分业经营制度。

回归“大零售”

2013年3月，中信银行与招商银行几乎同时成立的私人银行业绩不佳，将私人银行部门与财富管理部门合并，暴露出私人银行部门模式面临的发展困境。此前，民生银行私人银行部成立一年后，由于业务发展缓慢，北京和上海的私人银行分行被转移到当地分行，该业务部门已经名存实亡。2010年底，新行长对结构进行了全面调整，民生私人银行部彻底转型。据了解，工行正在将其私人银行中心合并为当地分行。因此，目前只有农业银行的民营银行仍然坚持业务分工模式。上海浦东发展银行的私人银行成立较晚。在借鉴其他银行的经验和教训后，它建立了自己的“大零售+事业部”模式。它希望突破零售银行、企业银行和私人银行之间的利率壁垒，但说起来容易做起来难。

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影响民营银行组织结构转型的因素很多，转型是商业银行权衡各方利弊后做出的最佳决策。

首先，它是由外部环境造成的。首先，在中国，事业部与总公司和分公司系统之间存在兼容性问题。主要表现在两个方面:第一，业务部门自身扩张客户发展缓慢，如果从分支机构转移客户，会受到抵制；第二，虽然私人银行在总部有一个独立的部门，但它依赖于分行层面的零售部门，因此它同时受制于总行财富管理部门和分行零售部门，陷入了“多头监管”的困境，即在多头管理、多报告的情况下，容易出现“管理叠加”和“管理真理空”的问题。第二，私人银行部门和零售银行部门的利益难以协调。零售银行部门在分行层面开展业务发展和评估，而典型的私人银行部门则在业务条线上进行单独核算。与此同时，私人银行部门与零售银行部门在资金来源、利润分配、人才竞争等方面存在冲突，部门之间缺乏沟通。

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其次，它受到自身内部条件的制约。为了更好地管理整个业务线，满足客户多层次、全方位的需求，事业部的私人银行需要建立自己的资源平台、后台系统和服务团队，并对客户经理进行独立的考核机制，这必然会增加巨额支出。就目前的盈利能力而言，近十年甚至十五年的利润是不可能弥补其经营成本的，采用分业经营是商业银行力所不及的。

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因此，在内外因素的影响下，民营银行纷纷转向大型零售系统。事实上，我们也应该注意到，总行和私人银行部门负责人的领导层变动频繁，他们的战略目标和管理模式也容易发生变化。私人银行业务的波动是不可避免的，不利于私人银行业务的稳定发展。因此，民营银行的健康持续发展有赖于清晰而长远的战略规划和稳定的组织结构。

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未来前景

俗话说“没有最好，只有更好”，在私人银行发展的早期阶段，高净值客户的投资目的是增值，而大型零售模式应该是其局部最优模式。当高净值客户的数量已经积累到一定程度，并且高净值客户已经完成了第一代的财富积累，并将财富传递给第二代时，业务分工模式或子公司模式将取代原有的大型零售模式。目前，零售模式符合总行和分行系统的特点，既能共享分行的大量资源，又能平衡“条块”利益，充分调动各方积极性。招商银行的民营银行大零售模式、客户递进机制和客户经理评估机制等行业标杆值得借鉴。然而，在大型零售模式下，私人银行与原有贵宾理财的界限模糊，客户服务的排他性无法体现。同样，业务划分模式的缺陷是私人银行与总行和分行系统之间的冲突难以在短时间内突破。当业务规模发展到一定阶段，民营银行需要更清晰的战略定位、更系统、更准确的管理和更清晰的盈利模式，分业经营的优势才会凸显。

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