海尔之痛：组织领先于战略-国土报中文版

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在互联网的帮助下，今天的人们掌握了大量的信息，变得强大起来，从而拥有无限的可能性。因此，个人和组织之间的关系发生了变化。在过去，个人和组织处于一种顺从的关系中。今天，个人不再需要组织认同，但对他们来说最重要的是自我认同和社会认同。

此外，外部环境变化很快，这使得组织从稳态变为动态。

基于以上两点，很难组织和管理。

因此，每个人都开始提议取消管理、kpi和等级制度。必须承认，管理、关键绩效指标和等级制度是制约因素，不利于激励个人。然而，我认为企业更应该做的不是去除它们，而是如何使这些手段达到符合当今个人特点的绩效。因此，话题的本质就变成了如何改变组织和管理。

从组织形式来看，首先，组织已经从等级结构转变为相互联系的结构；第二，组织从稳定状态转变为动态状态；第三，我称之为部门公司化，即每个部门都是一个独立的机构，有自主权、授权等。

从管理的形式来看，管理已经从指挥和分工转变为合作与协调。管理的根本任务是让人们真正成为自我主体。现在，新希望开始减少业务单位，把以前非常大的组织结构变成非常小的单位，每个单位都是一个自我主体，包括海尔的人和个人的统一，这就是解决这个问题。

但是这里有两点需要特别注意。首先，如何更新传统的企业组织？互联网企业本身有良好的创新氛围，但在传统企业中却很难。其次，新兴的互联网企业还处于创业阶段，它们的成功很大程度上取决于商业模式的成功。他们还没有进入组织管理阶段，当他们到达组织管理阶段，我相信他们会遇到同样的管理问题，所以他们不能简单地去集权，管理和kpi。

海尔之痛：组织领先于战略

吴春波:早期几乎有100家互联网公司。首先要解决的是商业模式和生存问题。在这个阶段，企业可以谈论kpi，分权和无组织经营--事实上，企业本身没有kpi，分权和组织去。如果它影响到成千上万的人，比如腾讯和阿里巴巴，它将不可避免地遇到管理和组织问题。阿里巴巴的人力资源管理最近得到了加强，所以马云将让彭磊回去负责。正如儿童和成人遇到的问题是不可能的一样，你不能从儿童的角度来谈论大企业遇到的问题，这是由企业的发展阶段决定的。

海尔之痛：组织领先于战略

企业的本质是对外服务客户，让员工在内部分享价值(赚钱)。那么产生客户价值和内部价值的最小单位就是绩效。绩效管理的核心是绩效计划，绩效计划应该有一定的指标。因此，绩效管理中必须有关键绩效指标。当然，你可以称它为别的东西，而不是kpi。正如卡普兰所说:“如果你不能描述他，你就不能衡量他，如果你不能衡量他，你就不能管理他。”科学管理基于事实和数据。

海尔之痛：组织领先于战略

陈春花:组织管理的核心命题是价值创造、价值评估和价值分配。没有kpi，管理的起点和基础将会丧失。如果没有指数，你怎么知道这个人有价值而那个人没有价值，你是基于什么来激励他的？

吴春波:华为从1987年成立到1997年的十年时间里，没有kpi，也没有任何评估体系。如果你表现好，你将会加薪。谁来评价工作的好坏？老板当然可以自己看清楚每个人，但是人多了，老板就看不清了，于是他开始进入绩效考核阶段。因此，我坚持认为绩效管理是管理者最有效的管理工具之一。

彭剑锋:今天，许多互联网公司仍然停留在商业模式创新阶段，还没有度过管理能力和组织变革时期，还没有跨过成功的陷阱。但是如果你真的想过渡到这个阶段，有几个基本点保持不变。

互联网注重免费，但免费的本质是顾客价值第一，而不是股东价值第一。企业首先送出客户价值，聚集客户资源，最后获利。最后，总得有人付账。没有盈利能力，企业将失去为客户持续创造价值的机会，无法持续生存。因此，企业最终将实现价值创造，必须创造业绩。然而，在互联网时代，表现的表达可能会有一些变化。例如，尽管雷军提议去kpi，但他建议小米今年应该实现销售4000万台的目标。他没有绘制传统的战略地图，而是简化了关键绩效指标，这样每个人都朝着4000万单位明确努力。这是目标，这是关键绩效指标，但这个关键绩效指标将以前一丝不苟的要求转化为无形的压力，高层指标通过k p i层层转化为员工的绩效承诺，他们自动承担指标。

海尔之痛：组织领先于战略

吴春波:传统的kpi评估和组织的层级结构受到了大家的批评。有人认为它扼杀了员工的创新精神，我基本上同意这一点。事实上，实施绩效管理的企业早就关注这个问题。现在很多传统企业也在调整kpi评估，比如:

首先，延长评估周期。过去是月度考核，现在主要是季度考核和半年度考核；

第二，调整强制比例分配。从正态分布调整到部分正态分布并向左(性能良好)。适当提高甲、乙在考核中的比例，降低丙、丁的比例；

第三，个人绩效和组织绩效的结合。如果一个部门的绩效是A，它不需要在底部被淘汰；

第四，强调绩效沟通。主管完成评分不再是过去的结束，而是强调绩效沟通；

第五，重视员工投诉。如果员工被评定为D级，他有权向人力资源部投诉。

第六，减少关键绩效指标的数量。使关键绩效指标真正返回“k”，即“关键”。

海尔的痛苦:组织领导战略

陈春花:同时，我们必须看到变革对组织的影响。因为传统企业和新兴企业面临的最大问题是时代变化太快。“行为主义摧毁索尼”一文在网上很受欢迎，但其分析未能抓住根源。今天，每个人都把许多问题归咎于组织和管理是错误的。

不管是索尼还是其他领先企业，如果他们走到最后，原因不是因为组织和管理问题，而是因为错误的战略。例如，索尼的显示技术变化如此之大，以至于它的战略跟不上。此时，不管这个组织有多强大，它都走不了多远。

有些人可能会说战略错误可能是由组织造成的，这也是一种误解。战略和组织之间的关系是，在战略最终确定之后，组织负责确保战略的实施，而不是因为战略是有组织的而选择战略。这个时代变化如此之快，以至于许多企业不知道如何制定战略。一旦战略不明确，企业的发展必然会受到限制，尤其是那些具有强大核心优势的老企业。一个企业的核心优势越强，就越不舒服，也越难放弃传统优势，如柯达和诺基亚。

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同时，组织有一个最强大的功能，它是个人能力的放大器。然而，许多组织的领导者都有局限性，因为他们个人的局限性。相反，“1+1”小于2，或者领导者的上限决定了整个组织的上限。此时，这取决于领导层是否能不断超越自己，是否有足够的危机意识。比如海尔的张瑞敏，很难说他走的路是否正确，但有一点必须承认，他的危机感在中国企业家中绝对是最强的。

海尔之痛：组织领先于战略

同时，领导愿意约束自己，让组织成长；你愿意授权给下面的人吗？这正是许多传统企业主做不到的。一些老板不能忍受他们放手。因为管理团队没有很好的建立，他们一直在收集，收集的越多，他们就越错。

吴春波:在不同的时代，企业领导人的能力有许多共同点，但当今时代最重要的特征是混乱和不确定性。过去，我们可以用历史来推测未来，但现在我们不能推测。组织的历史、现在和未来已经失去了过去存在的线性逻辑关系。

作为领导者，关键的能力是在混乱中为组织找到正确的方向。这个方向不仅是战略方向，也是组织的方向，也就是任在克劳塞维茨的《论战争》中经常引用的一句话:“将军的作用是在战争乱糟糟的时候为迷茫的士兵找到前进的道路，并利用内心的力量。火照亮了士兵前进的道路。”

彭剑锋:互联网是一个全新的时代，生活方式、价值创造、消费和人际交往都发生了变化。许多企业往往死于把握战略方向和战略选择的节奏，要么方向错误，要么节奏错误，跑得太远，成为烈士，跑得慢，失去机会。为什么战略选择是错误的？首先，我没有感觉到外部环境的变化。

这个时代的特征是什么？

首先，这是一个商业民主相互关联的时代。顾客价值和人力资本价值优先于股东价值是企业生存的基本准则。企业必须以客户为中心，而不是以自我为中心，但是我们很多企业感觉不到这种变化，但是他们仍然是以自我为中心和以企业为中心的。

其次，互联网时代是一个基于大数据的知识经济时代。人与人之间的低成本、无距离、无障碍的互动和互联交流必然会产生大量的数据、信息和知识。这些数据暗示了人们的需求、个性特征、情感变化以及由深层沟通和意识形态碰撞产生的新信息和知识。企业的业务决策将越来越依赖大数据及其背后的知识。谁拥有大数据并能有效地分析、挖掘和应用大数据，谁就拥有未来。这是因为大数据使企业知识的积累、应用、转化和创新更快、更直接、更有效，真正使人类社会进入知识经济时代，也使企业最大的财富不再仅仅是拥有人才，而是拥有数据和知识。

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第三，互联网时代是一个顾客价值至上、人力资本价值优先的网络价值时代

信息的对称性和透明性、顾客和员工的互动参与和整合、价值需求和期望的无障碍表达共同构成了以顾客价值和人力资本价值为关键连接点的网络价值结构。在这种网络价值结构中，顾客价值是所有利益相关者价值创造的起点和终点。违反顾客价值准则的人将失去其在网络价值体系中的地位和创造价值的机会。人力资源要素是最活跃、最有价值、最有创造性的要素，处于优先地位，这体现在人力资源的优先投资和开发上。人力资本的优先性开始真正体现在三个方面:一是人力资本成为企业价值创造的主导因素；第二，人力资本应该参与利润分享。雷军为什么要在金山捐赠数百万股？因为他想通过这个模型让每个人形成一个有机的生态系统。在这个时代，任何兴趣都不能独享。如果你只享受它，你将被淘汰，你必须分散你的财富。第三，人力资本应该参与明智的决策。过去，资本占主导地位，人们在工作。现在，人力资本和货币资本正在变得平等。马云可以和孙正义谈判。选择合伙人的是管理层，而不是拥有最终决定权的股东。过去谁敢这样做？

海尔之痛：组织领先于战略

第四，从组织管理的角度来看，个人不再简单地依附于组织，而是强调个人成为一个创造价值的企业。

例如，如果一个员工要求年薪100万元，只要你创造了多少附加值，这是可以接受的，这是一个落后的过程。过去，关键绩效指标由领导者评估，但现在员工设定自己的目标，从被动变为主动。这种kpi实际上是一种内生的kpi，压力更大，动力更强。

但是，张瑞敏关于变化的思想是正确的，但是有两个基本概念我认为被颠倒了。一是他提出“去360度评估”。事实上，360度考核强调的是主管、同事、客户等各方面的考核体系，而张瑞敏强调的是用户成为员工考核结果的唯一指标，这正是360度考核的实质，因为用户考核是360度考核的核心。此外，张瑞敏提出了所谓的“去宽带薪酬”，张瑞敏强调未来应该根据能力进行评估，这就是宽带薪酬。宽带薪酬与岗位薪酬不对应，岗位薪酬属于窄带薪酬，而能力薪酬只是宽带薪酬。因此，我认为张瑞敏关于变化的观点是正确的，但这两个概念是错误的。

海尔之痛：组织领先于战略

陈春花:海尔是传统的龙头企业。海尔一直试图在环境快速变化的情况下改变。但是我有几个想法。一是海尔对组织的理解超越了其战略，张瑞敏对组织的理解优于其他传统企业，可以贯彻到底。

彭剑锋:同意！海尔在经营战略上缺乏创新，这导致了空企业成长乏力，企业缺乏活力和动力。然而，张瑞敏在组织管理创新方面正一步步走在前列。张瑞敏每次都能把握组织管理变革的节奏，但海尔缺乏经营战略，这似乎是管理上的不足和管理上的冗余。

吴春波:企业不仅要追求管理之美，还要追求管理的浪漫化。毛泽东的抗战题词讲得最清楚:坚定正确的政治方向，艰苦朴素的工作作风，灵活多变的战略战术。这句话适用于海尔以及其他企业。

陈春花:海尔的组织领导着它的战略。按照目前的方式，海尔很难走出目前的困境，因为它必须先采取战略，然后利用组织保障。如果我见到张瑞敏，我会这样提醒他。

以海尔为例，第一步应该是认真探讨产业发展的规律。过去，当我们制定战略时，我们可以通过历史来判断未来，但今天你必须通过未来来判断现在，整个逻辑完全颠倒了。如果你想以未来来判断现在，你必须严肃地离开你的组织，寻找答案。然而，海尔基本上是向内寻求的，张瑞敏要求对他的想法进行反思，整个企业被困在自己之中。很少看到海尔与其他企业交流，也很少谈论客户和客户价值。在大多数情况下，海尔谈论互联网和流程创新，但很少看到海尔谈论产品创新和基于产品的技术创新。也许我对海尔的了解非常有限，但我仍然倾向于认为客户、产品和技术应该得到特别关注，对行业本质的了解需要特别关注。也许是因为他们以前已经很成功了，基本上没有机会改变他们现在的方向，但事实上，他最应该做的是离开他的企业，离开他自己，从外面寻找答案。

海尔之痛：组织领先于战略

除了海尔这样的传统企业，还有阿里巴巴和百度这样的互联网企业。他们在商业模式方面领先，但现在是时候面对组织管理问题了。这种企业的战略、商业模式和对未来的判断都是正确的，它对人有足够的尊重。最大的问题是它能否容纳创新投资。因为一旦在这方面的投资不足，就可能不足以掌握战略。例如，微软每年有500亿美元的现金和短期债券储备。对于以商业模式为基础通过创新取胜的企业来说，如何使组织和系统包含创新，如何让有创造力的员工持续创新，是组织管理面临的难题。因此，建立一个动态的组织系统，采用项目或团队管理模式是一个更为合适的选择。为了确保这种动态平衡，公司需要良好的企业文化和有效的激励和财富分配制度。

海尔之痛：组织领先于战略

第三类企业属于战略和组织不明确的范畴。对他们来说，战略需要调整，组织需要改变，他们面临着双重压力，这是非常痛苦的。对于这种企业来说，最重要的是找到合适的人。只有找到合适的人，你才能解决这些问题。增长和变化带来的复杂性使人们缺乏控制复杂性的能力。这类企业既有“大企业病”，又有市场转型的挑战。大多数企业希望借助原有优势从内部带来新优势，但这种想法几乎是不可能的，因为原有优势可能是转型要求下的陷阱。解决办法是使组织更加细分，降低复杂性，减少原有优势的内在影响，激活组织，使其更加灵活地面对市场的压力，从而使组织能够具有转型所需的灵活性、有效性和执行力。这就是为什么我们必须降低复杂性，简化组织，使其更容易控制，这样才能真正激活组织的活力。

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