【案例】宏图三胞O2O之路：发展毛细血管分销-国土报中文版

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我问，怎么样？去年6月18日(京东店庆祝日)，赚了1亿元！呃.....去年，红山在京东商城日赢得了1亿元人民币，因为它表现出色——京东抢走了红山的线下零售，红山带着团队去淘宝网抢走了京东的网上份额。碰巧促销是在京东商城日进行的，淘宝部门的支持是红山电子商务表现的主要原因。

实际情况肯定不是这样。如果传统企业的改革能够解决，企业管理就太简单了。事实上，红山的转型已经摸索了五年，现在是时候了。

洪图·三宝的困境

在一个产业变化巨大的行业中，它也面临着零售业态的大调整，这是传统零售商大转型的大环境。

个人电脑衰落了，传统手机被智能手机取代，淘宝京东等电子商务公司攻击线下商店。这是it零售业历史上一个独特而复杂的情况。整个传统it频道充满了悲伤。每个人都认为做电子商务只有一个方法。像中关村这样的批发市场，像红山这样的独立商店，甚至像苏宁国美这样的大型零售商店都在脖子上。

因此，中关村被整顿了，苏宁的壮汉摔断了手腕，全面改造了电子商务，红山被搞糊涂了，被摸了。

传统零售的出路在哪里？

如果你把一个城市想象成一个零售店

红山o2o负责人刘俊波提出了一个思考问题:如果你把一个城市当成一个超级零售店，你会如何安排自己的商品展示？

事实上，消费者仍然是那些消费者，但是他们的行为已经改变了。

例如，整个北京被视为一个商店。2008年之前，消费者在购买电脑时会去中关村，但现在不会了。现在他们去尚超、京东、购物中心和其他地方。

当消费者的行为发生变化时，作为零售商，你必须回答几个问题:

首先，你知道消费动态的变化吗？

在第二条新的行为线上，哪些节点可以攻击客流？包括超市、购物中心和一些高质量的百货公司，未来还将包括车站、地铁站、航空公司/港口和高速火车站。然而，中国目前还不成熟，在日本目前的3c产业中，竞争最激烈的最后一个客流节点是车站。

第三，我们是否清楚这些客户的需求？

我们目前的供应链能满足第四个客户的需求吗？

如果你把这四个问题想清楚，你就会知道下一步该做什么。

宏三如何看待这四个问题？

首先，红山感知到消费者的动态变化了吗？我感觉到了，因为我明显感觉到我的商店的市场和领域是分开的；

第二，新行为线中的节点在哪里？用通道矩阵抓取节点；

第三，客户需求清楚吗？根据场景匹配单品；

第四，当前的供应链能令人满意吗？必须满足，重建供应系统！

首先:传统零售，“市场”和“领域”是分离的

与苏宁的做法相反，红山并没有整体转型为电子商务，而是利用渠道矩阵来追逐客流，重新布局店铺。

过去，红山的典型店铺形式是路边独立店铺，店铺越大，种类越多，越好的旗舰店也设立了体验区。如果没有电子商务的影响，遵循这个想法是正确的。

不幸的是，JD.com用价格击败了体验。

参与红山转型的易观国际首席执行官张颖总结发现了一条规律。经验是否是购买的决定性因素在不同的行业有很大的不同。

对于个人电脑行业来说，经验不是购买的决定性因素。消费者去了红山店体验，休息够了。他们回去在网上买，很便宜。如今，个人电脑数字手机产品质量过高。最初的六年产品生命周期，你可以在两年内改变它。此外，一般大品牌的产品质量差别不大，所以你可以在任何地方买到。

但是，母婴产品会有细微的差别。小型母婴店不如大型母婴店高效。你会发现乐友商店的效率绝对不如儿童之王。儿童之王是一个典型的大商店，而乐友是一个小商店。我妈妈一进来，奶嘴的奶粉就变成了30平方米，然后她就离开了。

儿童之王的特征是什么？特别大，它增加了在商店的停留时间，而时间直接与消费能力联系在一起。抢走了孩子和母亲的时间，抢走了她的钱包。体验的核心是这个。你在短时间内创造的所有信息将帮助她花更多的钱，在这里做更多的决定。

一开始，红山也追求大商店和大商店。当竞争不激烈时，每个人都是地面部队，这是一件好事，可以聚集人。然而，当空的中国军队到达时，他们被京东一步步击败，发现大商店战略失败了。为什么？

商店的“市场”和“领域”是分开的。“城市”是交易的场所，“田野”是体验的环境。也就是说，在我提供了这么好的经验之后，他在其他地方交易，而你创造的“场”不能创造“城”，所以你必须改变。

它是如何变化的？

无论如何，在体验之后，你不会从我这里购买，所以我不关注购物体验，所以我会给你一个供应链:有更多的热销产品，而且价格合适。

然而，在弱化了体验工作之后，它带来了一个问题，客流也下降了。

我该怎么办？

第二:使用通道矩阵来抓取线节点

一句话:利用通道矩阵的思想来聚集乘客，找到交通拥挤的地方。在网络上，你必须进入天猫；实体呢？人的物质流在哪里？

尚超！

洪三曾经做过一次调查，发现他的消费者一个月去尚超四五次，所以尚超的客流量非常稳定和频繁。

中国顾客不同于美国顾客。美国顾客经常在周末开车去沃尔玛。因为沃尔玛在郊区，他会把半个月的所有食物都买下来，放在冰箱里。中国不是。中国人只买一两天，然后就去买，因为中国的超市都在城里。

这对零售商意味着什么？

因此，红山在尚超开了一家店中店，它不是一家独立的大商店，而是开了一家小店。去尚超抢客流吧！

还有哪里？

百货商店，购物中心！

每个城市都有一个商业区，但它可能会从原来的街道商业区演变成购物中心商业区。红山还会开一家店，但这家店的经营方式不同。

因此，通道矩阵的第一行，首先匹配全通道的客流，那里的客流比较集中，不管你是在线还是实物，我都会先去那里，捕捉客流。如果你不参与线上和线下形式的家庭竞争，你将抢占客流。

第三:根据场景匹配单品

有了客流，一定要有转换率吗？随着客流的增加，单价一定要高吗？

不一定！

根据不同的场景匹配您的sku！这是关彝·张颖给出的核心战略。

你也许不能在超市卖同样的电脑，但是你可以在购物中心卖。

比如，笔记本电脑，超市里应该配备什么样的笔记本电脑？

神州，海尔，低价，看起来很华丽！因为每个人在超市的位置都很便宜，数量大，而且足够新鲜。

然而，当你在超市里推这么低的价格时，你怎么能赚钱呢？

配件、易碎和易耗品是利润的来源。每个人都对主机的价格敏感，但对配件却不敏感。你真的不知道老鼠是20岁、30岁还是40岁。

主机能否售出并不重要，但笔记本电脑应该标上令人震惊的2560的价格。你到底想不想买？事实上，他只是设定了一个心理定位感。我卖2560的笔记本，这是最便宜的。如果你不买也没关系。我有一堆老鼠、鼠标垫和u盘。只要这些东西的单价不超过200，每个人对价格都不敏感。

相反，你应该在购物中心放什么？高配置，华丽，苹果电脑，三星手机，酷炫显示器。

顾客的决策与消费场景密切相关。当他去购物中心时，他不会买像神舟这样对价格不敏感的电脑；如果他在家网上购物，即使有10美元的折扣，他也会立即改变决定。

因此，这个地方必须定在一个比传统的价格高，没有大问题。如果是京东的9999，你可以在购物中心定一个10000以上的价格，我们都知道肯定会贵一点，因为没有人在购物中心买便宜的，他追求的是品牌和质量。

销售人员可以清楚地说“我的租金很贵”，这实际上是每个人都可以接受的。更重要的是，配件应该选择在这里，配件必须是发烧级的，如魔术声音耳机，以赚取附加值。

让我们再想想，天猫商店是如何分销商品的？

根据天猫热销产品的结构，我们应该在四个类别之间做出平衡:一个是个人电脑，一个是手机，一个是大数字，一个是配件，四个类别匹配。

如果您想结合场景配置类别，您应该首先完成结构，然后选择单个项目。选择单个项目后，您应该考虑库存和定价，然后是供应链，这取决于严格的计算和优化。

(关于红山在天猫店的具体表演，我们将在第二篇文章中详细阐述。洪图三胞改造的第二部分:用小频道煽动大频道。还有洪图大转变的第三部分:o2o效应开始显现，敬请期待。(

这是渠道矩阵的部署。超市店内、独立店、商场店内、天猫店、微信渠道，加上红山近年来拓展的分销业务和商业业务，构成了红山的全渠道矩阵。其中，独立商店占零售业务的三分之一，其余为店内模式。你知道，五年前，红山都是独立的商店。

据报道，他们已经与华润万家签署了在全国范围内开店的合作协议。现在，红山的店铺数量从五年前的200多家增加到700多家，营业额和利润也稳步增长，是为数不多的it零售企业之一。

它们在内部也被称为全频道转换，但是全频道有点宽泛，有一种仓促进入大规模覆盖的感觉。关彝更愿意将这种转化定义为一种渠道矩阵，注意安排部队的方法，充分发挥渠道的关键势能。

如今，消费行为很好地区分了消费特征。因此，根据不同的消费趋势，卡消费节点是零售业最基本的工作。尚超的店内购物，除了租金，就是柜台，几乎没有交通购物费用，而且成本仍然低于电子商务。只要你做好分配比例，你就能赚钱。

第四:重建供应链

不幸的是，分销正是渠道矩阵实践中最困难的一点，这实际上是重建供应链。刘军波对此有着深刻的理解。他们摸索了两年，刚摸到门口。

渠道矩阵策略绝对不像开几家不同的商店那么简单。易观国际首席执行官张颖表示，不同的门店形式有不同的产品结构、不同的成本结构，甚至不同的经营方式。

例如，成本结构和渠道矩阵的变化大大降低了运营成本。它已经从一个大商店变成了一个小商店，仓库基本上被倾倒在华盛顿特区(配送中心)。你知道这一步需要多少调整吗？张颖给了我一个想法:

首先，有必要建立一个配送中心，配送中心应该在郊区，这样可以降低成本。当你是一家大商店或独立商店时，为什么不需要改进配送中心呢？因为当时仓库在商店后面。这也是大商店成本高的原因:如果你玩体验卡，你不能当场缺货？如果人流量很大，货物应该备齐。我应该把它们放在哪里？如果你在市中心租了一个商店，你只能用2/3来陈列货架，而1/3被用作仓库。浪费它？

【案例】宏图三胞O2O之路：发展毛细血管分销

现在，他们都是小商店，仓库建在郊区，所以成本很低，但如何才能最有效的分配？哪家商店应该每天匹配一次？可能缺少什么？哪家商店需要更多的存货来销售好哪些产品和型号？寄生在别人的商店里，每个商店什么时候需要参与自己商店的活动，它需要如何储备和分配商品？.....等等，它不是用大脑可以估计的，它也不是用原来的总账方法来管理的。

【案例】宏图三胞O2O之路：发展毛细血管分销

因此，第二步是建立一个单一的产品运营管理系统。最初，它们都是总分类账，但是每个项目的总分类账没有具体说明每个商店什么时候、以什么价格、卖给什么样的人。现在不管用了。如果你想把它提炼为一个单一的项目，你只能知道这个单一的项目在这个地区合理分布的程度。

第三步是考虑配额。应该分配多少？货物在哪里可以完全匹配？购物中心必须设备齐全。因为人们不是每天都去购物中心，如果他们不去，他们就会失去订单。它们必须完全匹配、过度匹配和完全匹配，并且不能缺货。超市可以短配，其特点是定期购买。不是这周，但无论如何下周再来吧。这个游戏完全不同。

因此，有必要拥有一个信息技术系统，能够准确地知道一天应该发送多少次，现在一天两次就足够了。实际上，对于三线和四线城市来说，一周两场比赛就足够了，因为这并不新鲜。然后用配送车辆的运行来代替租金，这是一个计算规模经济的问题，所以当你没有一个it系统，并且你不知道哪个更大或更小的时候，你不能计算这个账户。

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